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긴급재난지원금과 좋은 넛지(nudge)의 조건

2008년 Richard Thaler교수님과 Cass Sunstein교수님께서 넛지(Nudge)라는 책을 출간하고 2017년 Thaler교수님께서 노벨경제학상을 수상한 이후 Nudging – 어떤 행동을 하도록 부추기기 위해 옆구리를 슬쩍 찌르는 행동 – 은 매년 더 인기를 얻었다.

예를 들어 책에 등장하는 소변기에 파리 스티커를 붙여 화장실 위생상태를 개선한 암스테르담 공항의 사례는 누구나 인용할 정도로 Nudge의 대표적인 사례가 되었다.

source : https://nudges.wordpress.com/

하지만 그 이후 우리는 “디폴트(default)”로 정해져있는 애플리케이션의 매월 자동결제 취소와 “디폴트(default)”로 체크된 “Daum을 시작페이지로 설정”의 원상복구에 얼마나 많은 시간을 썼는지 모른다.

Daum을 시작페이지로 설정하는 것이 default다.
source : https://www.tezy.net/29

Nudge의 주요 개념 중 하나가 선택 설계 (Choice Architecture)이다. 선택을 세심하게 설계해야한다는 주장의 기본 전제는 개인은 충분히 주의를 기울이거나 완벽하게 이해할 수 있었다면 내리지 않았을 불합리한 결정을 하는 경우가 많다는 것이다. 따라서 “선한 의도를 가진” 선택 설계자들은 개인이 올바른 선택을 내릴 수 있는 방향으로 선택지를 설계해야 한다는 것이다. 가장 강력한 선택 설계 도구 중 하나가 디폴트 / 옵트아웃 (opt out)이다. 인간은 대부분 최소한의 노력만 필요한 경로를 취하려는 습성이 있고 이로 인해 현상 유지를 깨고 싶어하지 않기 때문이다. 예를 들면, 카페테리아에서 정크푸드보다 과일을 먼저 배치해서 과일섭취를 유도하는 거나 운전면허 신청시 장기 기증 동의를 기본값 (default)로 하고 원치않는 경우에만 철회(opt out)하도록 하는 것 등이다.

이러한 방식은 여러 정부의 큰 관심을 끌었는데 비교적 적은 비용으로 드라마틱한 결과를 얻을 수 있기 때문이다. 영국은 정부 내 Behavioural Insights Team이라는 행동경제학 관련 부처를 운영중이고 넛지의 저자 중 한명인 Cass Sunstein교수는 미국 오바마 행정부에서 정보규제국 실장을 역임하기도 했다.

도구의 강력함이 정부에게 매력적일 수록 “선택의 자유를 갈망하는 개인”은 찜찜함을 떨치기 어렵다. 왜냐하면 내가 모르는 사이 정부가 내 선택을 정부에 유리한 방식으로 조종하고 있을 수 있기때문이다. 이같은 우려를 Nudge의 저자들 역시 알고 있기때문에 Nudge라는 책에서 “자유주의적 개입주의”(Libertarian Paternalism)라는 자기모순처럼 보이는 개념에 대해 여러 페이지에 걸쳐 설명하고 있다.

그들이 주장하는 “자유주의적 개입주의”(Libertarian Paternalism)에 입각한 넛지는 다음과 같은 특징을 가지고 있다. 모든 행동경제학적 개입은

  • 개인의 선택의 자유(freedom of choice)를 제한해서는 안되고 원치않는 경우 쉽게 (낮은 비용으로) 다른 옵션을 선택할 수 있어야함 (단, 옵션자체를 제거해서는 안됨. 정크푸드를 멀리두는 것은 괜찮지만 아예 없앨 수는 없음)
  • 의도가 투명해야하고 대상자를 오도해서는 안됨
  • 유도된 행동이 그 영향을 받은 사람들의 삶을 더 낫게 만든다고 믿을 만한 충분한 근거가 있어야함

넛지는 전세계적 유행이기 때문에 최근 한국에도 관련 사례가 등장했다. 신종 코로나 (COVID-19)로 인한 긴급재난지원금 신청과 기부 동의가 (카드사 등 업계의 우려에도 불구하고) “정부의 요청으로” 한 화면에 구성되어있어 많은 사람들이 실수로 전액 기부를 선택한 것이다. (관련기사)

“기부신청”버튼이 무심결에 눌러지도록 파란색으로 활성화되어있다.

화면 구성까지 정부가 가이드한 것으로 볼 때 기부를 유도하려는 의도가 반영된 것으로 추정할 수 있다. 그렇다면 이번 기부 유도 개입은 과연 “자유주의적 개입주의에 부합할까?

  • 선택의 자유 : 기부를 원치않는 경우 기부를 거절 할 수는 있지만 실수로 기부한 경우 신청 당일 외에는 취소가 불가능하거나 높은 시간적, 심리적 비용을 들여야 취소할 수 있다.
  • 대상자 오도 : 기부를 원치않는 사람이 실수로 기부를 선택할 경우 대상자의 손해가 발생한다. 애초에 긴급재난지원이라는 목적 외에 “재정 건정성 보호”라는 의도가 숨어있는 것이다.
  • 대상자의 수혜 : 기부 되었을 때 사회적 혜택의 총합이 복지 사각지대 해소와 국내 소비진작 효과라는 본래의 이익을 상회하는지도 불분명하다.

반면, 암스테르담의 화장실은 어떨까?

  • 선택의 자유 : 소변기에 더 가까이 다가가는 것을 원치 않는 경우 언제든 뒤로 물러설 수 있고
  • 대상자 오도 : 소변기에 가까이 다가가게 하는 것 외에 숨겨진 의도가 없으며
  • 대상자의 수혜 : 이용자들이 소변기에 가까이 다가감으로써 대상자 모두가 더욱 쾌적한 화장실을 이용할 수 있다.

만약 부주의한 대중이 아닌 “고소득층”의 재난지원금 기부를 원했다면 반대로 기부 행위를 명예로운 일로 정의하고 기부 사실을 소셜미디어를 통해 스스로 널리 알릴 수 있도록 할 수 있었을 것이다. 그렇게 했다면 긴급재난지원금 기부를 통해 자신의 이타적 이미지와 경제적 여유로움을 알리는데서 100만원 이상의 만족을 얻는 분들은 기부하고도 기뻤을 것이기 때문이다. 또한 고소득층에 대한 사회적 압력도 활용할 수 있었을 것이다.

넛지는 강력한 도구이다. 그렇기때문에 사용에 있어 엄밀한 기준과 원칙이 있어야한다. 정부는 넛지 디자인 시 자유주의적 개입주의라는 기준을 항상 고려해야한다. 국민 개개인은 단기적으로는 잘못된 결정을 할 수 있어도 장기적으로는 숨겨진 의도를 알아차리며 오도하는 정책에 배신감을 느낀다는 점을 잊어서는 안된다. 다시말해 국민이 충분한 정보를 가지고 긴 시간을 고민한 후 내릴만한 결정을 우선적으로 선택하도록 하는 정도에 그쳐야한다. (일반적으로 아무리 긴 시간을 주었어도 재난지원금을 기부할 사람은 많지 않았을 것이다.) 또한 국민은 자유주의적 개입주의 기준을 이해하고 정부가 넛지를 통해 개인의 선택을 오도하지 못하도록 끊임없이 감시해야한다.

자유주의적 개입주의에 대해 더 자세한 내용은 Richard Thaler 교수님께서 NYT에 기고한 다음 기사를 참고하세요.

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스마트홈에 관해 기업이 저지르는 다섯가지 실수

이 포스팅은 ReD Associates가 발행한 블로그 포스팅을 요약 소개한 것입니다. 원문은 여기서 보세요.


스마트홈에 대해 기업이 저지르는 다섯가지 실수

기업들은 가정 내 디지털 혁명을 추진하는 과정에서 현대인의 삶의 현실에 대해 많은 오해를 해왔다. 다섯가지 사례를 살펴보자.

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실수 #1 : 사람들이 가사를 더 잘할 수 있게 돕는 것이 아니라 모든 것을 자동화하려고 노력

많은 기업은 고객 편의를 위해 모든 것을 자동으로 대신해주려고 노력하지만 인간은 어떤 일을 수행하고 완성하는 것에서 큰 성취감을 얻는다. 삶이 디지털화 됨에 따라 사람들은 더욱 실체가 있고 감각적으로 만족되는 스킬 개발 활동을 갈구하고 있다.  사용자들이 더욱 일을 즐기면서도 더 나은 결과를 얻고 성취감과 통제감을 느낄 수 있도록 해줘야한다.

실수 #2 : 가족 구성원 전체가 아닌 개개인을 위해 고안

스마트홈에서는 개인화가 유행이지만 실제로는 여러 사람이 공유하는 형태로 사용된다.  실제로 요즘 가정에서는 자녀들과 민주적으로 의사결정을 하지만 많은 경우 부모에게 강제적인 통제권을 주는 형태로 디자인 된다. (예를 들면, 자녀 인터넷 사용시간 등) 스마트 온도조절기의 등장으로 집주인이 없을때 조부모나 에어비앤비 사용자들은 실내온도 조절조차 할 수 없다. 집이 과거에 비해 더욱 공유되는 경향이 높다는 점을 고려해서 스마트홈 제품을 디자인할 때 기업은 사용자 정의에 더욱 유연해져야한다.

실수 #3 : 적응성 보다 영원하고 완벽한 시스템 제공에 집착

스마트홈이 유행함에 따라 점점 빌트인되는 제품들이 많아졌다. (한국이라면 화장실 벽에 매립된 비데 리모컨을 생각해보자.) 하지만 사람들은 붙박이가 아닌 이동하는 장소에 시스템이 구축되는 휴대가능하고 적응가능한 기기를 선호한다. 기술은 빠르게 발전하기 때문에 빌트인 터치패드가 금새 구식이 되는 것을 사람들은 경계한다. 사람들은 자신이 있는 곳이 어디든 그곳에 자신만의 환경을 구축하고 싶어한다.

실수 #4 : 유연한 연동형 모델이 아닌 하나의 기기 또는 경로에 우선권을 줌

많은 기업들은 스마트홈에서 사람들이 음성으로 지시하거나 도처에 있는 입력용 스크린을 통해 명령할 것으로 생각해왔다. 그러나 많은 사람들이 아무때나 끼어드는 스마트 스피커를 경계하고 집에서 만큼은 스마트폰으로부터 독립하고 싶어한다. 따라서 어떨 때는 휴대폰으로 어떨 때는 스피커로 어떨 때는 웨어러블 장치로 옮겨다니며 조종이 가능해야한다. 어떤 경우 채널 단일화가 편리하고 어떤 경우 불편할 지 잘 구분해야한다.

실수 #5 : 특별한 사회적 상황 보다는 일상의 루틴을 최적화하는데 집중

기업들은 일과를 최적화해주려고 노력한다. 아침에 기상 알람이 울리면 샤워가 준비되고 커피머신이 작동하는 식이다. 그러나 실제 삶은 생각보다 복잡하다. 매일 잠드는 시간이 달라지고 집 대신 체육관에서 샤워를 하기도 한다. 관찰 결과 사람들이 일상이 아닌 특별한 사회적 상황을 돕는 기술에 더 끌리는 것을 발견했는데 예를 들면 친구들을 집에 초대하고 음악을 함께 듣게 해주는 장치 같은 것들이다.

요약하자면, 스마트홈을 위한 제품을 기획 중인 기업이라면 마인드셋을 편의, 자동화, 영원불변의 시스템에서 위임, 의도성, 유연성으로 옮겨야한다. 제품은 업데이트가 가능하고 구성원 모두에게 직관적이어야하며 현대 생활의 산만함에 대해 신중해야하고 특별한 상황을 빛나게 해줘야 한다.

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Portfolio

2019

  • Productivity improvement for small medium enterprises in London
    (Behavioral insight consulting for Behavioral Insight Team and Ministry for Small Business and Enterprise of U.K)
    s300_department-for-business-innovation-skills

2018

2017

2016

2015

2014

2013

  • Solar-powered movie projector for off-grid regions
    ed9687ebb99bec9881ed9994eab480_06
  • Education service design workshop with teachers in Tamil Nadu, India
    ws

2012

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여섯색깔모자 – Six Thinking Hats

성공적인 브레인스토밍의 첫번째 원칙은 “다른 아이디어를 비판하지 않는 것”이라는 이야기를 많이 들어보셨을 겁니다. 그러나 많은 경우,
“에이, 근데 그거는…아 참, 비판하면 안된다고 했지? 그렇더라도..”
를 경험하셨을 겁니다. 이런 상황을 기술적으로 방지하고 좋은 아이디어를 만들어 낼 수 있는 방법론의 하나로 “여섯색깔 모자 기법 (Six Thinking Hats)를 소개합니다.
이번 에피소드에서는 경영상 불확실성의 여러차원에 대해 이야기를 나눴습니다. 어떤 경우 조직내 개인의 입장 때문에 서로 솔직해지기 어렵고 이런 “솔직할 수 없음”이 모여 경영상 불확실성을 가중 시키기는 원인이 됩니다.
Six Thinking Hats는 Edward de Bono가 제안한 사고 방법입니다. 각각 다른 관점을 가진 빨강, 검정, 노랑, 초록, 파랑, 하얀색 모자를 가정하고 아이디어 개발의 과정에서 단계별로 한가지 관점에 집중할 수 있도록 함으로써 아이디어를 입체적으로 보고 발전시키는데 도움을 줍니다.
각각의 모자색은 아래와 같은 관점을 가집니다.

  • 흰색 : 객관적 사실과 정보
  • 초록 : 창의적이고 발산적인 사고
  • 노랑 : 긍정적이고 낙관적인 측면
  • 검정 : 비판적이고 문제가 될 만한 측면
  • 빨강 : 주관적 감정이나 느낌
  • 파랑 : 회의의 주관과 운영 (요약, 정리, 액션아이템화)

예를 들면, 다같이 아래와 같은 순서로 “모자를 쓰고” 논의해 보는 것입니다.
흰색 -> 초록 -> 노랑 -> 검정 -> 빨강 -> 파랑
회의의 목적에 따라 논의(모자)의 순서를 바꿀 수 있지만,
일반적으로 검정과 빨강이 노랑과 초록보다 뒤에 오도록 함으로써 발전가능성이 있는 아이디어를 초기에 죽이지 않도록 하는 것이 중요합니다.


Six Thinking Hats 소개 : https://www.youtube.com/watch?v=UZ8vF8HRWE4&t=37s

경영수다 에피소드 : http://www.podbbang.com/ch/4657?e=22757818

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에드워드 홀 – 고맥락 사회와 저맥락 사회


공채 제도를 없애고 모두 계약직으로 전환한다는 것에는 어떤 비용이 숨어있을까요?
문화인류학자인 에드워드 홀(Edward T. Hall)은 1976년 문화간 다양성을 이해하기 위해 고맥락-저맥락이라는 컨셉을 제안했습니다. 맥락에 따라 사람 사이에 사회적 유대감, 책임감, 헌신, 대립, 소통이 어떻게 다르게 맺어지는지 연구했습니다.
고맥락 사회는 한국과 중국, 일본 등이 그 예인데, 이 곳 사람들은 서로 친밀하고 깊게 관여합니다. 이 사회에서 정보는 깊은 의미를 담은 단순한 메시지로 넓게 퍼집니다. 에피소드에서 언급된 “반장선거에 나간다.”가 출마에 따른 여러가지 학무보의 책임과 기여를 내포하는 것이 그 예입니다.
저맥락 사회의 예는 미국, 스위스, 스웨덴 등이 있는데, 사람들은 개인화 되어있고 서로에게 관심을 덜 가집니다. 명문화 되지 않은 ‘암묵적 룰’이라는 것이 상대적으로 적습니다.
특히, 두 사회는 대립을 대하는 태도가 매우 다른데, 고맥락사회는 개인의 감정을 숨기는 경향이 있고 그 결과로 오랫동안 불만이 쌓이는 경우 폭발하기도 합니다. 반면, 저맥락 사회에서는 불만과 반대를 상대에게 직접적으로 이야기하는데, 그렇지 않고서는 그러한 불만이 전달되지 않기 때문입니다.
미국은 고용의 형태가 언제든 해고가 가능한 계약직인 at-will-employment임에도 한국에서 모든 직원을 계약직화 하는 것이 어렵고 불편하게 느껴지는 이유 중 하나는 아마도 한국이 고맥락 사회이기 때문에 업무 이면에 숨겨진 맥락이 중요하고 직원간 개인적인 관계가 중요하기 때문에 서로 다른 배경을 가진 사람들을 계약의 형태로 묶어놓는 경우 소통에 더 많은 심리적 비용이 들기때문이라고 생각했습니다.
실제로도 수십년간 동일한 신입사원 연수 프로그램을 겪고 입사한 공채들은 신입사원 연수를 받은 사람만이 이해할 수 있는 용어를 사용해서 효율적으로 의사소통을 할 수 있습니다.


에드워드 홀의 문화를 넘어서 (beyond culture) : http://m.yes24.com/goods/detail/8570099


경영수다 에피소드 : http://www.podbbang.com/ch/4657

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로날드 코스 – 코스의 정리(Coase theorem)

조직 혁신은 내부에서 부터 일어날 수 있을까요?? 아니면 외부로부터 일어나야만 할까요?


코스의 정리는 1991년 노벨 경제학상 수상자이신 로널드 코스(Ronald H. Coase) 교수님께서 만드신 이론으로서, “거래 비용”이라는 개념과 의미를 소개했다는 점에서 크게 인정을 받았습니다.
이론적으로 완벽한 시장에서는 공기 오염 등의 외부효과 마저도 거래를 통해 해결되어야하는데 왜 그러지 못할까?라는 질문에 대한 대답으로 각 경제주체들이 협상하고 거래하는데는 일정한 비용이 수반되기 때문이라고 봤습니다.
에피소드에서 버벅거린 -_-; 대로 기업은 한계 거래를 기업 내부에서 처리할 때에 드는 비용이 외부의 시장에서 처리(외주)하는 비용과 같아질 때까지 확대되는 경향을 가집니다.
에피소드에 등장한 대기업 계열사가 모든 직원을 계약직으로 돌릴 수 없는 이유 역시 계약직으로 전환할 경우, 거래비용이 증가하기 때문입니다. 매년 정해진 인상률이 아니라 개별적으로 연봉을 협상하고 계약하는데 드는 기간과 에너지는 사측에도 근론자에게도 모두 비용이 됩니다.
컨설턴트 역시 클라이언트에게는 개념적으로 계약직이라고 볼 수 있을텐데 내부 직원이었다면 당연히 알고 있을 내용을 프로젝트를 할 때마다 전달 받고 학습하고 프로젝트가 놓인 맥락과 함의에 대해 인터뷰하는데 들어가는 시간과 돈이 바로 거래비용의 한 예 입니다. 그렇기때문에 자문용역비가 계속 커지면 아예 컨설턴트에게 이직을 제안하여 내부화해버리는 경우를 종종 볼 수 있는 것 입니다.
따라서 많은 직원이 공유하는 관습과 문화를 따르며 혁신에 대한 저항을 줄여야 할 때는 정규직 중심으로 추진하는 것이 거래비용을 줄여줄 것이고 반대로 기존 관습에서 벗어나 상황을 “낯설게 보며” 혁신해야 하는 경우에는 거래비용을 들여서라도 외부 컨설턴시와 계약하여 추진해야 하겠습니다.


로날드 코스와 기업의 본질 : http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2010&no=122680
경영수다 에피소드 : http://www.podbbang.com/ch/4657

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민간부문의 아이디어를 공공정책에 접목한 디자이너들

*이 글은 The Boston Globe에 실린 Designers bring private-sector ideas to public policyDesigners bring private-sector ideas to public policy를 번역한 것입니다.


Zach Hyman of Continuum, which advises the state Department of Transportation, posted attendees’ suggestions at Focus40, where the DOT solicited ideas on improving the T.
Continuum의 Zach Hyman이 Focus40참석자의 제안을 게시하고 있다.

Alison Kotin은 낯설고 어색했다. 그리고 그게 중요한 포인트였다.

그 디자이너는 Financial District의 폭탄테러 관련 출동 명령이 내려올 때 경찰 폭탄처리반 차에 있었다. 스포츠용 두꺼운 플라스틱 안경테와 비대칭 헤어스타일의 그녀는 폭탄처리반을 따라 도심 빌딩의 계단을 올랐다. 몇 주전 그녀는 Roslindale의 지붕을 따라 번진 화재 경보를 향해 트럭에 올라탔다.

Kotin은 사람을 구하는 것을 돕기 위해 간 것이 아니다. 보스턴의 컨설팅 펌인 Continuum의 일원으로 간 것이다. 응급처치요원을 뒤따르며, 그녀는 메모를 하고 수많은 질문을 했다. : 왜 소방관들은 대시보드 컴퓨터에 접속하기 위해 매번 비밀번호를 입력하나요? 소방관의 적외선 카메라는 무게가 4.5kg 정도 나가야만 하나요?

1983년 설립한 이래 Continuum의 영역은 무선 인슐린 펌프리복 펌프 운동화 같은 혁신적인 제품 디자인 중심이었다. 그리고 the Swiffer 론칭과 ‘단계별 기저귀’ 디자인으로 팸퍼스를 100억 달러 브랜드로 만들며 그 명성을 높였다.

인간중심디자인이라는 방법론을 사용하여, Continuum은 인간과의 상호작용에서 유발되는 문제 정의와 문제를 고치기 위한 솔루션 과 새 제품을 만드는데 집중한다.

그러나 최근, Continuum은 소비자의 삶을 더 쉽게 만들어주는 제품 디자인의 영역에서 나아가 혁신적 사고를 공공 영역에 접목 시키려고 하고 있다. 민간 부문의 문제를 해결했던 열정으로 정책상 문제들을 해결한다.

최근 2년 간, Continuum은 보스턴의 응급구조대 운영과 대중교통 시스템, 그리고 학교를 혁신해 왔다. 지난 달, Continuum은 숙원 과제인 BRA(Boston Redevelopment Authority)에 새로운 이름과 전략을 제공하는 과감한 새 비전을 공개했다.

Continuum의 부사장인 Jon Campbell은 “정책 영역으로의 진출은 Continuum의 ‘자연스러운 진전’이며 인간중심 디자인은 제품 디자인 뿐 아니라 여러 다른 문제에 적용이 가능하다.”고 말했다.

이러한 변화는 많은 다른 디자인 회사에서도 일어나고 있다.

Continuum과 IDEO, frog, Smart Design이 정책 디자인으로 옮겨감에 따라 전통적 컨설팅 거물인 McKinsey & Company, KPMG, Deloitte와 정부 과제를 놓고 경쟁하게 되었다. 그리고 이들의 컨설턴트들은 고루한 예산과 행정 감사를 제공하는데 비해 Continuum과 유사한 디자인 회사들은 곤경에 처한 공직자들에게 보다 매력적인 것을 제공한다. 신선한 아이디어, 약간의 스타트업 처방, (BRA사례처럼) 새로운 영혼까지.

이런 작업은 도전적일 뿐만 아니라 돈이 되기도 한다. GE항공의 디자인 책임자이자 Austin Center for Design의 설립자인 Jon Kolko는 “이러한 종류의 작업은 회사의 이미지를 다른 산업 디자인 회사에서 벗어나 더욱 전략적인 무언가로 만들어 줍니다. 또, 문제 있는 정부 조직을 고친다는 평판을 갖는 것은 더 큰 예산을 가진 다른 우수 클라이언트를 매혹 하는데 도움이 됩니다.”라고 말합니다.

그러나 공공 정책의 성공을 측정하는 것은 기저귀의 성공을 평가하는 것보다 훨씬 더 어렵다.  공공 부문을 복잡하게 만드는 형식주의와 더불어 공공 부문이 이러한 변화를 실천할 것 인지에 대한 의문은 여전히 남는다.

최근 2년간 Continuum 직원들은 High School Redesign 프로젝트에서 교육 경험의 새로운 디자인을 위해 보스턴 공립 학교의 교실들을 돌아다녔다. 그들은 MassDOT(매사츄세츠 교통국)의 Focus40프로그램을 위해 수첩을 들고 통근자의 탑승 경험을 이해하기 위해 MBTA 기차, 버스, 그리고 페리에 올라탔다.

그리고 지난 달에는 Continuum은 나쁜 평판을 가진 BRA의 재브랜딩을 위한 14주짜리 프로젝트를 마무리했다. ‘비주얼 무드보드와 내러티브’를 만드는 일주일에 두번씩 하는 회의를 거쳐 BPDA(Boston Planning and Development Agency)라는 새로운 브랜드와 Logo, 그리고 웹사이트가 직원들에게 공개되었다.

BPDA의 총장인 Heather Campisano는”이것은 안팍으로 조직적인 변혁이었어요.”라고 말했다.

Attendees pitched ideas to MassDOT at a Focus40 earlier this month.
참가자들은 이달 초 있었던 focus40에서 MassDOT을 위한 아이디어를 발표했다.

Continuum과의 프로젝트 경험은 작년에 국토안보부가 후원한 응급구조사 프로젝트에 참여했던 응급구조사들이 느꼈던 것처럼 혁신적이었다.

Continuum의 breakout 세션에 참석했던 보스턴의 소방대장 Ryan McGovern은 “서부의 개방적이고 혁신적인 매력 있고 세련된, 너드(nerd)타입의 스마트한 사람들을 떠올려보세요. 저는 그런 사람들에 둘러싸여 있었습니다. 저는 불을 끄고 고양이를 구하지만 이 사람들은 이런 세션을 엄청 즐거워하더군요.”

구급차와 경찰차, 소방차에 McGovern 같은 사람들과 함께 올라탄 후 Kotin과 팀 동료들은 이들에게 질문을 퍼부었다. : 보스턴 마라톤 폭탄 테러와 같은 위기에서 여러분이 직면했던 가장 큰 어려움은 무엇입니까?, 그리고 현 상황에서 나아가 생각하도록 이끌었다. : 보스턴 시내를 폭격하도록 프로그램 된 드론이 나타난다면 어떻게 대응하시겠습니까? 또는 해킹 당한 무인 자동차가 갑자기 빌딩으로 돌진한다면 어떻게 해야 할까요?

이 질문의 대답은 Continuum팀이 증강 현실을 활용한 소방관용 스마트 헬멧이나 부상자 분류 후 피해자들의 생체 신호를 추적하는 일회용 반창고처럼 생긴 스티커의 시제품을 만들고 테스트 하는데 도움이 되었다.

국토안보국 과학기술부내 응급구조자 그룹의 프로그램 매니저인 D’Arcy Morgan은 Continuum과 응급구조사들의 팀웍을 지켜보는 것은 대단히 흥미로웠다고 말했다. “30여년간 저는 경찰과 소방관, 응급의료기술자와 함께 일해왔습니다. 그리고 그들을 흥분 시키는 것을 본 적이 없어요. 그들은 불 끄기를 좋아하고 범죄자를 체포하기를 좋아하고 사람들의 생명을 구하는 것을 좋아합니다. 그런 사람들인데도 엄청 즐거워 하더군요.”

그러나 대민 업무에 디자인 회사가 관여하는 것에 어려움이 있을 수 있다. 대중교통 시스템을 새롭게 상상해보거나 생체 신호 스티커의 시제품을 만들어보는 것은 가능하지만 이것들을 실제 적용하는 것은 민간 부문에서 보다 어려울 수 있다.

매사츄세츠주 교통국의 장기 계획 담당자인 Scott Hamwey는 “Baker-Polito 행정부는 틀림없이 민간 부문의 우수 사례를 빌려오고 싶었다고 생각합니다. Focus40때 경험한 Continuum의 업무 방식은 다른 컨설턴시들과 일했던 경험과 많이 달랐어요.”라고 했다.

“저희는 새로운 방식에 적응해야 했어요.”

작년 가을 ‘업무현장에 디자인씽킹을 가져오자.‘는 하버드 비즈니스 리뷰 커버스토리를 쓴 Kolko는 이 주제에 대해 책을 쓰고 셀 수 없이 많은 워크숍에 참석하는 동안 디자인 씽킹이 공공 부문에 얼마나 잘 적용될 수 있는 지 여전히 회의적이었다고 했다.

“디자이너들이 느끼는 어려움 중 하나는 반복 개선하는 방식입니다. 공공 정책에서는 반복 개선 하기가 어렵습니다. 행정부가 바뀌고 예산은 깎이고 직원들은 나쁜 습관으로 쉽게 돌아갑니다.”

Kolko는 만약 디자인 회사들이 솔루션만 디자인하는 것이 아니라 그 실행까지 돕는다면 공공 부문을 잠재력 있는 장기 소득원으로 볼 수 있다고 말한다.  “그런다면 그것은 기본적으로 미래 업무의 메뉴를 창출하게 될 것입니다.”

Continuum의 부사장인 Jon Campbell은 Swiffer 만든 디자이너들이 공공 안전 프로젝트나 공립학교 프로젝트를 한다고 하면 많은 사람들이 놀란 표정을 짓는 것을 보았고 사실 그것이 가장 큰 어려움이라고 말했다.

“디자이너에게 진정한 보람은 진짜 어려운 문제를 해결하고 사람들을 위해 그것을 더 좋게 만들려고 노력하는 것입니다. 그것이 의료기기 건 소비재이건 공공 서비스건 간에요.”

그는 결국에는 좋은 디자인이 승리할 것이라 믿는다.

* 번역하면서 보니 Boston Globe는 idiom도 많이 쓰고 대상이 불명확한 대명사도 있는 데다 병치에서 적절한 전치사 반복도 하지 않아 문장의 clarity가 다소 떨어지네요. (변명 입니다. 흑)

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임팩트를 예측하기위한 4가지 질문

※SSIR(‘14.9.2)에 실린 내용을 간략하게 정리하였습니다.


진정한 임팩트를 예측하기위해 해야할 4가지 질문 – 투자와 디자인에 대해 생각해보는 심플한 방법

– Kevin Starr

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(나는 이해하기 어려운, 뭔가 마법같은) 빈곤의 새로운 해결책(제품, 서비스, 기술)이 대중의 반향을 일으키는 이끌어 내는 새롭고 핫한 목표가 되고 있다. TED나 WIRED에 나오는 멋진 이야기, 유명인의 참여 같은 것들은 그것이 진정한 임팩트에 대한 잠재력만 있다면 대단한 것이다. 그러나 너무도 흔히 에피타이져는 본식이 되고 급격한 주목은 체계적인 발전을 대체한다.

부끄러운 일이다. 왜냐하면 나쁜 아이디어는 좋은 아이디어들로 부터 반드시 솎아 내야하고 (역자 :재원이 부족하니까) 이런 구분은 대중에 공개되기 전에 이루어져야 하기 때문이다.

Mulango에서 우리는 ‘새로운 해결책’을 가진 스타트업으로 진짜 임팩트를 만들어 낼 수 있는지 알아 내기위해 많은 시간을 들였다. 한참이 지나, 우리는 우리의 예측력을 높여 줄 네 가지 질문을 찾아냈다.

(역자 : 저자는 주방 내 공기오염문제를 해결하는 스토브를 예시로 각 질문을 설명했지만 생략했다.)

1. 필요한가?

솔루션 (상품, 서비스, 기술)의 본질상 깊은 사회적 임팩트가 있는가? 모든 상품은 간단히 설명할 수 있는 그 고유의 목적이 있다. 만약 명료한 미션이 없다면 그 솔루션은 버려야 한다. 고유의 미션을 정의하고 그 미션에 제품이 맞는지 따져 보라.

2. 작동하는가?

만약 계획된 대로 솔루션이 배치된다면, 계획된 상황과 환경 아래서 솔루션은 임팩트를 낼까? 적정기술 스토브의 경우 그렇지 못했다. 유일하게 목표를 달성했던 것은 매우 비싼 강제통풍 모델 뿐이었다. 아무리 존경할만한 노력을 했더라도 이런 솔루션도 버려야 한다.

3. 사용하겠는가?

행동, 행동, 행동. 사용자 중심의 디자인이건 반복적 프로토타이핑에도 불구하고 사람들은 방식으로 쓰고 싶은 대로 쓴다. 너무 많은 정말 너무 많은 제품이 사람들이 사용할 것이라는 증거없이 보급되어왔다. 성공적인 솔루션은 1) 현지 관습과 문화에 맞고, 2) 사용하기 쉽고 (잘못 쓰기 어렵고), 3) 유지 보수가 거의 필요없다.(유지보수가 필요하더라도 부품활용이 유연하고 구하기 쉽다.)

– 성공적 제품이더라도 미션 달성에 주의해야할 점이 있는데 두 개를 줘야 할지도 모른다는 점이다. 새 스토브를 얻은 몇몇 가정에서 기존 스토브와 함께 쓰이는 경우가 목격되었고 이는 호흡기 질환을 감소시키려는 목적 달성에 방해가 된다.

4. 가장 필요한 사람에게 가겠는가?

필요한 사람에게 가지 않는다면 아무 소용이 없다. 보급에 대한 현실기반에 아이디어가 없다면, 개발을 시작하지 말아야 한다. 무엇보다 먼저 검토해야하는 것은 다음과 같다.

1) 가격. 너무 비싸면 아무도 안 살 것이다. 고객의 지불용의를 아는 것이 비즈니스의 첫 단계이다.

2) 보급채널.빈곤층은 시장이 실패한 곳에 산다. 물건을 구할 방법이 매우 한정적이다.

3) 판매.누군가는 거래를 해야 한다.누가 어떻게 할 것인가?

4) 자금조달.솔루션이 $20이 넘는다면, 파이낸싱도 고려해야한다.

저연 스토브가 겪는 문제는 항상 이거다. 적정한 가격의 솔루션은 불충분하고 좋은 것은 비싸다. 무리한 탄소 배출권의 보조를 받더라도 호흡기 질환 미션은 너무 비용이 많이 든다. 파이낸스도 가능하지만, 그들에겐 호흡기 질환보다 더 시급한 문제들이 많다.

위 4가지 질문에 모두 yes라고 답한 하나의 조직이 저연/강제배기 스토브를 연$7에 임대하고 연료를 판매하는 르완다 회사인 Inyenyeri다. 이 연료는 석탄보다 싸고 이마저도 구입이 어려운 사람들은 물물교환도 가능하다. 이 회사는 가구당 2~3대를 임대한다. 아직 초기단계이고 동작부품이 많지만, 잘 작동된다.

위 4가지 질문은 피할 수 없다. 네개 중 하나라도 no를 받는다면 임팩트를 낼 수 없을 것이다. 그 no가 당신의 모든 노력을 수포로 돌아가게 한다는 뜻은 아니지만, yes를 받기 위해 노력의 방식을 바꿔야 한다. R&D에 집중하고, 확신이 서기 전까지 대형 착수를 피하라. 이것이 우리가 돕는 사람들에게 해야 할 최소한이다. (SSIR)

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사회혁신가에게 디자인씽킹이 필요한 이유

이 글은 IDEO의 CEO인 Tim Brown이 McKinsey on Society에 기고한 글을 요약, 번역한 것입니다. (원문 Link)

폭넓은 솔루션을 고안하는 디자인씽킹은 사회혁신가에게 중요한 도구이다. 디자인씽킹은 최종사용자의 시각에서  문제해결을 하고 미충족 욕구에 대해 깊이 이해한다. 그럼으로써 잘못된 솔루션의 적용을 피할 수 있다.

우리는 사려깊은 분석과 기술적 발명에 기반을 둔 사회문제해결 도구를 가지고 있다. 그러나 한가지 빠진 것이 있다. 전통적으로 사회문제에 디자인씽킹을 적용하지 않았다. 그러나 디자인은 새로운 옵션과 대안에 대해 탐험 함으로써 다양한 아이디어를 내는데 알맞는 프로세스이다.

디자인씽킹은 기존의 아이디어를 개선하는데 뿐만 아니라 전혀 새로운 방식으로 사람들의 니즈를 만족시키는 파괴적 솔루션을 만드는 데도 쓰일 수 있다.

Safepoint의 설립자인 Marc Koska는  주사기 재활용에 의한 혈인성 질병의 전파를 줄이고 싶었다. 그는 패키징을 개선하거나 의료진에게 주사기 재활용의 위험성을 교육하여 점진적으로 개선 할 수 있었다. 하지만 그는 완전히 새로운 접근을 선택했다. 바로 첫 사용 후 자동으로 폐기되는 주사기를 디자인하기로 한 것이다.  이 파격적 디자인은 매년 70억회의 위험한 주사를 줄일 수 있는 잠재력을 가졌다.

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Marc Koska, inventor of the self-disabling syringe, founder of SafePoint

디자인씽킹은 기술R&D와 달리 혁신을 위해 적용하기 쉬운 접근이다. 새로운 제품과 서비스를 만드는 일부터 비즈니스 프로세스를 바꾸는 일, 새로운 브랜드를 만드는 일, 의사소통을 개선하는 일 등 넓은 범위에 누구라도 적용할 수 있다.

디자인씽킹의 핵심은 최종사용자의 시각에서 혁신하는 것에 있다. 이런 접근은 사용자에 대한 공감을 만들고 이러한 공감은 그들의 미충족 욕구에 대한 깊은 통찰력을 가져온다. 이런 관점은 열정적 외부인들의 흔한 문제인 ‘부적절한 솔루션을 밀어 부치는 것’을 피하도록 도와주고 솔루션이 커뮤니티의 필요와 욕구로부터 나왔다는 것을 확인 시켜준다.

그렇다면 어떻게 해야할까?

좋은 질문을 한다.

좋은 아이디어의 가장 중요한 전제는 좋은 질문이다.  우리가 다루기 힘든 사회문제를 마주 했을 때 만약 새로운 답을 기대하며 동일한 질문을 반복한다면 반드시 실패할 것이다. 위대한 기업가와 창의적 문제해결자는 놀랍고 통찰력있는 질문을 할 줄 아는 이들이다. 저소득 고객에게 높은 품질의 안과 치료를 제공하는 Aravind Eye Care System의 설립자인 G.Venkataswanmy박사 (Dr.V)는 “왜 맥도날드의 원칙이 안과 치료에 적용될 수 없지?”라는 질문을 했다. 이 질문이 그를 수많은 인도 남부의 어려운 사람들에게 이제까지 없었던 효율적이고 고품질의 안과치료를 제공한다는 창의적인 아이디어로 이끌었다.

도우려는 사람들의 삶에 가까이 다가간다.

그들이 원할 것이라는 가설이 아니라 진짜 니즈를 이해해야한다. 모든 성공적인 혁신은 욕망의 요구조건(사람들이 원하는 것)과 기술적 구현 가능성(기술이 할 수 있는 것), 그리고 사업적 현실성(지속/수익 가능성) 사이의 균형을 가진다. 디자인씽킹은 실현가능한 것이 아니라 필요로 하는 것에서 시작한다. 그럼으로써 가치창출과 사용자 파급력의 최고의 기회를 찾을 수 있다.

생각하기위해 만들고 배우기위해 론칭한다.

아이디어의 현실성에 대해 배우고 개선하기 위해 시제품을 제작해야한다. 단순한 아이디어를 빠르게 론칭하고 이런 실험으로 부터 배우고 빠르게 개선할 수 있는 구조를 만들어야한다. 소비재 회사와 했던 프로젝트에서 우리는 가나의 외곽지역 사람들이 그들의 건강/미용 제품을 위해 어떤 댓가를 지불할 것인가 이해하려고 노력했다. 우리는 많은 질문을 했다. 그러나 마을 도로에 실험 매장을 세우기전까지 그 마을 사람들이 고퀄리티의 유명 브랜드 비타민과 칫솔같은 건강/미용제품에 돈을 더 낼 용의가 있다는 것과 반면에 세제나 치약같은 것에는 돈 쓰기 꺼려한다는 것을 알 수 없었다. 이런 시장 정보는 우리가 클라이언트에게 상품 바구니와 가격 전략, 브랜딩 방향에 대한 제언을 할 수 있게 해줬다.  덕분에 클라이언트는 현재 현지에서 마이크로파이낸싱 비즈니스를 효과적으로 구축했다.

사업 전체를 디자인 기회로 본다.

제품과 서비스는 아마도 사람들이 필요로 하는 것의 핵심에 있을 것이다. 하지만 유통, 광고, 고객서비스, 비즈니스 모델을 위한 주변 인프라에 문제가 있을 수 있고 여기에 혁신 기회가 있을 수 있다. 가나의 쿠마시에서 우리는 WSUP(Water and Sanitation for the Urban Poor)와 가정과 도시 위생을 위한 화장실과 주변 시스템을 디자인했다. 먼저 서비스와 가격, 브랜드, 제품디자인과 같은 비즈니스 요소를 디자인했다. 이러한 요소는 가까운 미래에 10,000개 가정 확대를 목표로 쿠마시의 100개 가정에서 테스트 중이다.

물고기 잡는 법을 가르친다.

가끔은 최종 솔루션은 디자인씽킹 만의 결과물은 아닐 수 있다. 우리는 스스로 디자인할 수 있는 효과적인 도구를 디자인 해주는 것이 큰 효과를 낸다는 것을 발견했다. 모든 비영리 조직이 디자이너에게 접근 할 수 있는 것은 아니다. 사실 소셜섹터에서 문제해결을 하고자 하는 디자이너는 매우 부족하다. 이런 간극을 메우기 위해 Bill&Melinda Gates 재단은 혁신을 바라는 NGO와 비영리단체에서 필드가이드로 쓰이기 바라며 인간중심디자인 툴킷 개발 프로젝트를 후원했다. 이 툴킷은 6만회 이상 다운로드되었고 네팔의 산부인과, 르완다의 직공 협동조합, 말라위의 물 보급 관리시스템, 베트남의 손닦는 곳 디자인 같은 프로젝트 지원에 사용되었다.

기후변화부터 교육시스템의 실패, 식량, 물, 에너지 위기, 만성적 전염병 창궐과 같은 우리가 직면한 사회문제의 규모와 다양성으로 볼 때, 세상을 더 나은 곳으로 만들기 위한 새로운 솔루션을 찾아내는데 디자인씽킹의 접근법이 합리적이라고 생각한다.

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