민간부문의 아이디어를 공공정책에 접목한 디자이너들

*이 글은 The Boston Globe에 실린 Designers bring private-sector ideas to public policyDesigners bring private-sector ideas to public policy를 번역한 것입니다.


 

Zach Hyman of Continuum, which advises the state Department of Transportation, posted attendees’ suggestions at Focus40, where the DOT solicited ideas on improving the T.

Continuum의 Zach Hyman이 Focus40참석자의 제안을 게시하고 있다.

Alison Kotin은 낯설고 어색했다. 그리고 그게 중요한 포인트였다.

그 디자이너는 Financial District의 폭탄테러 관련 출동 명령이 내려올 때 경찰 폭탄처리반 차에 있었다. 스포츠용 두꺼운 플라스틱 안경테와 비대칭 헤어스타일의 그녀는 폭탄처리반을 따라 도심 빌딩의 계단을 올랐다. 몇 주전 그녀는 Roslindale의 지붕을 따라 번진 화재 경보를 향해 트럭에 올라탔다.

Kotin은 사람을 구하는 것을 돕기 위해 간 것이 아니다. 보스턴의 컨설팅 펌인 Continuum의 일원으로 간 것이다. 응급처치요원을 뒤따르며, 그녀는 메모를 하고 수많은 질문을 했다. : 왜 소방관들은 대시보드 컴퓨터에 접속하기 위해 매번 비밀번호를 입력하나요? 소방관의 적외선 카메라는 무게가 4.5kg 정도 나가야만 하나요?

1983년 설립한 이래 Continuum의 영역은 무선 인슐린 펌프리복 펌프 운동화 같은 혁신적인 제품 디자인 중심이었다. 그리고 the Swiffer 론칭과 ‘단계별 기저귀’ 디자인으로 팸퍼스를 100억 달러 브랜드로 만들며 그 명성을 높였다.

인간중심디자인이라는 방법론을 사용하여, Continuum은 인간과의 상호작용에서 유발되는 문제 정의와 문제를 고치기 위한 솔루션 과 새 제품을 만드는데 집중한다.

그러나 최근, Continuum은 소비자의 삶을 더 쉽게 만들어주는 제품 디자인의 영역에서 나아가 혁신적 사고를 공공 영역에 접목 시키려고 하고 있다. 민간 부문의 문제를 해결했던 열정으로 정책상 문제들을 해결한다.

최근 2년 간, Continuum은 보스턴의 응급구조대 운영과 대중교통 시스템, 그리고 학교를 혁신해 왔다. 지난 달, Continuum은 숙원 과제인 BRA(Boston Redevelopment Authority)에 새로운 이름과 전략을 제공하는 과감한 새 비전을 공개했다.

Continuum의 부사장인 Jon Campbell은 “정책 영역으로의 진출은 Continuum의 ‘자연스러운 진전’이며 인간중심 디자인은 제품 디자인 뿐 아니라 여러 다른 문제에 적용이 가능하다.”고 말했다.

이러한 변화는 많은 다른 디자인 회사에서도 일어나고 있다.

Continuum과 IDEO, frog, Smart Design이 정책 디자인으로 옮겨감에 따라 전통적 컨설팅 거물인 McKinsey & Company, KPMG, Deloitte와 정부 과제를 놓고 경쟁하게 되었다. 그리고 이들의 컨설턴트들은 고루한 예산과 행정 감사를 제공하는데 비해 Continuum과 유사한 디자인 회사들은 곤경에 처한 공직자들에게 보다 매력적인 것을 제공한다. 신선한 아이디어, 약간의 스타트업 처방, (BRA사례처럼) 새로운 영혼까지.

이런 작업은 도전적일 뿐만 아니라 돈이 되기도 한다. GE항공의 디자인 책임자이자 Austin Center for Design의 설립자인 Jon Kolko는 “이러한 종류의 작업은 회사의 이미지를 다른 산업 디자인 회사에서 벗어나 더욱 전략적인 무언가로 만들어 줍니다. 또, 문제 있는 정부 조직을 고친다는 평판을 갖는 것은 더 큰 예산을 가진 다른 우수 클라이언트를 매혹 하는데 도움이 됩니다.”라고 말합니다.

그러나 공공 정책의 성공을 측정하는 것은 기저귀의 성공을 평가하는 것보다 훨씬 더 어렵다.  공공 부문을 복잡하게 만드는 형식주의와 더불어 공공 부문이 이러한 변화를 실천할 것 인지에 대한 의문은 여전히 남는다.

최근 2년간 Continuum 직원들은 High School Redesign 프로젝트에서 교육 경험의 새로운 디자인을 위해 보스턴 공립 학교의 교실들을 돌아다녔다. 그들은 MassDOT(매사츄세츠 교통국)의 Focus40프로그램을 위해 수첩을 들고 통근자의 탑승 경험을 이해하기 위해 MBTA 기차, 버스, 그리고 페리에 올라탔다.

그리고 지난 달에는 Continuum은 나쁜 평판을 가진 BRA의 재브랜딩을 위한 14주짜리 프로젝트를 마무리했다. ‘비주얼 무드보드와 내러티브’를 만드는 일주일에 두번씩 하는 회의를 거쳐 BPDA(Boston Planning and Development Agency)라는 새로운 브랜드와 Logo, 그리고 웹사이트가 직원들에게 공개되었다.

BPDA의 총장인 Heather Campisano는”이것은 안팍으로 조직적인 변혁이었어요.”라고 말했다.

Attendees pitched ideas to MassDOT at a Focus40 earlier this month.

참가자들은 이달 초 있었던 focus40에서 MassDOT을 위한 아이디어를 발표했다.

Continuum과의 프로젝트 경험은 작년에 국토안보부가 후원한 응급구조사 프로젝트에 참여했던 응급구조사들이 느꼈던 것처럼 혁신적이었다.

Continuum의 breakout 세션에 참석했던 보스턴의 소방대장 Ryan McGovern은 “서부의 개방적이고 혁신적인 매력 있고 세련된, 너드(nerd)타입의 스마트한 사람들을 떠올려보세요. 저는 그런 사람들에 둘러싸여 있었습니다. 저는 불을 끄고 고양이를 구하지만 이 사람들은 이런 세션을 엄청 즐거워하더군요.”

구급차와 경찰차, 소방차에 McGovern 같은 사람들과 함께 올라탄 후 Kotin과 팀 동료들은 이들에게 질문을 퍼부었다. : 보스턴 마라톤 폭탄 테러와 같은 위기에서 여러분이 직면했던 가장 큰 어려움은 무엇입니까?, 그리고 현 상황에서 나아가 생각하도록 이끌었다. : 보스턴 시내를 폭격하도록 프로그램 된 드론이 나타난다면 어떻게 대응하시겠습니까? 또는 해킹 당한 무인 자동차가 갑자기 빌딩으로 돌진한다면 어떻게 해야 할까요?

이 질문의 대답은 Continuum팀이 증강 현실을 활용한 소방관용 스마트 헬멧이나 부상자 분류 후 피해자들의 생체 신호를 추적하는 일회용 반창고처럼 생긴 스티커의 시제품을 만들고 테스트 하는데 도움이 되었다.

국토안보국 과학기술부내 응급구조자 그룹의 프로그램 매니저인 D’Arcy Morgan은 Continuum과 응급구조사들의 팀웍을 지켜보는 것은 대단히 흥미로웠다고 말했다. “30여년간 저는 경찰과 소방관, 응급의료기술자와 함께 일해왔습니다. 그리고 그들을 흥분 시키는 것을 본 적이 없어요. 그들은 불 끄기를 좋아하고 범죄자를 체포하기를 좋아하고 사람들의 생명을 구하는 것을 좋아합니다. 그런 사람들인데도 엄청 즐거워 하더군요.”

그러나 대민 업무에 디자인 회사가 관여하는 것에 어려움이 있을 수 있다. 대중교통 시스템을 새롭게 상상해보거나 생체 신호 스티커의 시제품을 만들어보는 것은 가능하지만 이것들을 실제 적용하는 것은 민간 부문에서 보다 어려울 수 있다.

매사츄세츠주 교통국의 장기 계획 담당자인 Scott Hamwey는 “Baker-Polito 행정부는 틀림없이 민간 부문의 우수 사례를 빌려오고 싶었다고 생각합니다. Focus40때 경험한 Continuum의 업무 방식은 다른 컨설턴시들과 일했던 경험과 많이 달랐어요.”라고 했다.

“저희는 새로운 방식에 적응해야 했어요.”

작년 가을 ‘업무현장에 디자인씽킹을 가져오자.‘는 하버드 비즈니스 리뷰 커버스토리를 쓴 Kolko는 이 주제에 대해 책을 쓰고 셀 수 없이 많은 워크숍에 참석하는 동안 디자인 씽킹이 공공 부문에 얼마나 잘 적용될 수 있는 지 여전히 회의적이었다고 했다.

“디자이너들이 느끼는 어려움 중 하나는 반복 개선하는 방식입니다. 공공 정책에서는 반복 개선 하기가 어렵습니다. 행정부가 바뀌고 예산은 깎이고 직원들은 나쁜 습관으로 쉽게 돌아갑니다.”

Kolko는 만약 디자인 회사들이 솔루션만 디자인하는 것이 아니라 그 실행까지 돕는다면 공공 부문을 잠재력 있는 장기 소득원으로 볼 수 있다고 말한다.  “그런다면 그것은 기본적으로 미래 업무의 메뉴를 창출하게 될 것입니다.”

Continuum의 부사장인 Jon Campbell은 Swiffer 만든 디자이너들이 공공 안전 프로젝트나 공립학교 프로젝트를 한다고 하면 많은 사람들이 놀란 표정을 짓는 것을 보았고 사실 그것이 가장 큰 어려움이라고 말했다.

“디자이너에게 진정한 보람은 진짜 어려운 문제를 해결하고 사람들을 위해 그것을 더 좋게 만들려고 노력하는 것입니다. 그것이 의료기기 건 소비재이건 공공 서비스건 간에요.”

그는 결국에는 좋은 디자인이 승리할 것이라 믿는다.

* 번역하면서 보니 Boston Globe는 idiom도 많이 쓰고 대상이 불명확한 대명사도 있는 데다 병치에서 적절한 전치사 반복도 하지 않아 문장의 clarity가 다소 떨어지네요. (변명 입니다. 흑)

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임팩트를 예측하기위한 4가지 질문

※SSIR(‘14.9.2)에 실린 내용을 간략하게 정리하였습니다.


진정한 임팩트를 예측하기위해 해야할 4가지 질문 – 투자와 디자인에 대해 생각해보는 심플한 방법

– Kevin Starr

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(나는 이해하기 어려운, 뭔가 마법같은) 빈곤의 새로운 해결책(제품, 서비스, 기술)이 대중의 반향을 일으키는 이끌어 내는 새롭고 핫한 목표가 되고 있다. TED나 WIRED에 나오는 멋진 이야기, 유명인의 참여 같은 것들은 그것이 진정한 임팩트에 대한 잠재력만 있다면 대단한 것이다. 그러나 너무도 흔히 에피타이져는 본식이 되고 급격한 주목은 체계적인 발전을 대체한다.

부끄러운 일이다. 왜냐하면 나쁜 아이디어는 좋은 아이디어들로 부터 반드시 솎아 내야하고 (역자 :재원이 부족하니까) 이런 구분은 대중에 공개되기 전에 이루어져야 하기 때문이다.

Mulango에서 우리는 ‘새로운 해결책’을 가진 스타트업으로 진짜 임팩트를 만들어 낼 수 있는지 알아 내기위해 많은 시간을 들였다. 한참이 지나, 우리는 우리의 예측력을 높여 줄 네 가지 질문을 찾아냈다.

(역자 : 저자는 주방 내 공기오염문제를 해결하는 스토브를 예시로 각 질문을 설명했지만 생략했다.)

1. 필요한가?

솔루션 (상품, 서비스, 기술)의 본질상 깊은 사회적 임팩트가 있는가? 모든 상품은 간단히 설명할 수 있는 그 고유의 목적이 있다. 만약 명료한 미션이 없다면 그 솔루션은 버려야 한다. 고유의 미션을 정의하고 그 미션에 제품이 맞는지 따져 보라.

2. 작동하는가?

만약 계획된 대로 솔루션이 배치된다면, 계획된 상황과 환경 아래서 솔루션은 임팩트를 낼까? 적정기술 스토브의 경우 그렇지 못했다. 유일하게 목표를 달성했던 것은 매우 비싼 강제통풍 모델 뿐이었다. 아무리 존경할만한 노력을 했더라도 이런 솔루션도 버려야 한다.

3. 사용하겠는가?

행동, 행동, 행동. 사용자 중심의 디자인이건 반복적 프로토타이핑에도 불구하고 사람들은 방식으로 쓰고 싶은 대로 쓴다. 너무 많은 정말 너무 많은 제품이 사람들이 사용할 것이라는 증거없이 보급되어왔다. 성공적인 솔루션은 1) 현지 관습과 문화에 맞고, 2) 사용하기 쉽고 (잘못 쓰기 어렵고), 3) 유지 보수가 거의 필요없다.(유지보수가 필요하더라도 부품활용이 유연하고 구하기 쉽다.)

– 성공적 제품이더라도 미션 달성에 주의해야할 점이 있는데 두 개를 줘야 할지도 모른다는 점이다. 새 스토브를 얻은 몇몇 가정에서 기존 스토브와 함께 쓰이는 경우가 목격되었고 이는 호흡기 질환을 감소시키려는 목적 달성에 방해가 된다.

4. 가장 필요한 사람에게 가겠는가?

필요한 사람에게 가지 않는다면 아무 소용이 없다. 보급에 대한 현실기반에 아이디어가 없다면, 개발을 시작하지 말아야 한다. 무엇보다 먼저 검토해야하는 것은 다음과 같다.

1) 가격. 너무 비싸면 아무도 안 살 것이다. 고객의 지불용의를 아는 것이 비즈니스의 첫 단계이다.

2) 보급채널.빈곤층은 시장이 실패한 곳에 산다. 물건을 구할 방법이 매우 한정적이다.

3) 판매.누군가는 거래를 해야 한다.누가 어떻게 할 것인가?

4) 자금조달.솔루션이 $20이 넘는다면, 파이낸싱도 고려해야한다.

저연 스토브가 겪는 문제는 항상 이거다. 적정한 가격의 솔루션은 불충분하고 좋은 것은 비싸다. 무리한 탄소 배출권의 보조를 받더라도 호흡기 질환 미션은 너무 비용이 많이 든다. 파이낸스도 가능하지만, 그들에겐 호흡기 질환보다 더 시급한 문제들이 많다.

위 4가지 질문에 모두 yes라고 답한 하나의 조직이 저연/강제배기 스토브를 연$7에 임대하고 연료를 판매하는 르완다 회사인 Inyenyeri다. 이 연료는 석탄보다 싸고 이마저도 구입이 어려운 사람들은 물물교환도 가능하다. 이 회사는 가구당 2~3대를 임대한다. 아직 초기단계이고 동작부품이 많지만, 잘 작동된다.

위 4가지 질문은 피할 수 없다. 네개 중 하나라도 no를 받는다면 임팩트를 낼 수 없을 것이다. 그 no가 당신의 모든 노력을 수포로 돌아가게 한다는 뜻은 아니지만, yes를 받기 위해 노력의 방식을 바꿔야 한다. R&D에 집중하고, 확신이 서기 전까지 대형 착수를 피하라. 이것이 우리가 돕는 사람들에게 해야 할 최소한이다. (SSIR)

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사회혁신가에게 디자인씽킹이 필요한 이유

이 글은 IDEO의 CEO인 Tim Brown이 McKinsey on Society에 기고한 글을 요약, 번역한 것입니다. (원문 Link)

폭넓은 솔루션을 고안하는 디자인씽킹은 사회혁신가에게 중요한 도구이다. 디자인씽킹은 최종사용자의 시각에서  문제해결을 하고 미충족 욕구에 대해 깊이 이해한다. 그럼으로써 잘못된 솔루션의 적용을 피할 수 있다.

우리는 사려깊은 분석과 기술적 발명에 기반을 둔 사회문제해결 도구를 가지고 있다. 그러나 한가지 빠진 것이 있다. 전통적으로 사회문제에 디자인씽킹을 적용하지 않았다. 그러나 디자인은 새로운 옵션과 대안에 대해 탐험 함으로써 다양한 아이디어를 내는데 알맞는 프로세스이다.

디자인씽킹은 기존의 아이디어를 개선하는데 뿐만 아니라 전혀 새로운 방식으로 사람들의 니즈를 만족시키는 파괴적 솔루션을 만드는 데도 쓰일 수 있다.

Safepoint의 설립자인 Marc Koska는  주사기 재활용에 의한 혈인성 질병의 전파를 줄이고 싶었다. 그는 패키징을 개선하거나 의료진에게 주사기 재활용의 위험성을 교육하여 점진적으로 개선 할 수 있었다. 하지만 그는 완전히 새로운 접근을 선택했다. 바로 첫 사용 후 자동으로 폐기되는 주사기를 디자인하기로 한 것이다.  이 파격적 디자인은 매년 70억회의 위험한 주사를 줄일 수 있는 잠재력을 가졌다.

safepoints

Marc Koska, inventor of the self-disabling syringe, founder of SafePoint

디자인씽킹은 기술R&D와 달리 혁신을 위해 적용하기 쉬운 접근이다. 새로운 제품과 서비스를 만드는 일부터 비즈니스 프로세스를 바꾸는 일, 새로운 브랜드를 만드는 일, 의사소통을 개선하는 일 등 넓은 범위에 누구라도 적용할 수 있다.

디자인씽킹의 핵심은 최종사용자의 시각에서 혁신하는 것에 있다. 이런 접근은 사용자에 대한 공감을 만들고 이러한 공감은 그들의 미충족 욕구에 대한 깊은 통찰력을 가져온다. 이런 관점은 열정적 외부인들의 흔한 문제인 ‘부적절한 솔루션을 밀어 부치는 것’을 피하도록 도와주고 솔루션이 커뮤니티의 필요와 욕구로부터 나왔다는 것을 확인 시켜준다.

그렇다면 어떻게 해야할까?

좋은 질문을 한다.

좋은 아이디어의 가장 중요한 전제는 좋은 질문이다.  우리가 다루기 힘든 사회문제를 마주 했을 때 만약 새로운 답을 기대하며 동일한 질문을 반복한다면 반드시 실패할 것이다. 위대한 기업가와 창의적 문제해결자는 놀랍고 통찰력있는 질문을 할 줄 아는 이들이다. 저소득 고객에게 높은 품질의 안과 치료를 제공하는 Aravind Eye Care System의 설립자인 G.Venkataswanmy박사 (Dr.V)는 “왜 맥도날드의 원칙이 안과 치료에 적용될 수 없지?”라는 질문을 했다. 이 질문이 그를 수많은 인도 남부의 어려운 사람들에게 이제까지 없었던 효율적이고 고품질의 안과치료를 제공한다는 창의적인 아이디어로 이끌었다.

도우려는 사람들의 삶에 가까이 다가간다.

그들이 원할 것이라는 가설이 아니라 진짜 니즈를 이해해야한다. 모든 성공적인 혁신은 욕망의 요구조건(사람들이 원하는 것)과 기술적 구현 가능성(기술이 할 수 있는 것), 그리고 사업적 현실성(지속/수익 가능성) 사이의 균형을 가진다. 디자인씽킹은 실현가능한 것이 아니라 필요로 하는 것에서 시작한다. 그럼으로써 가치창출과 사용자 파급력의 최고의 기회를 찾을 수 있다.

생각하기위해 만들고 배우기위해 론칭한다.

아이디어의 현실성에 대해 배우고 개선하기 위해 시제품을 제작해야한다. 단순한 아이디어를 빠르게 론칭하고 이런 실험으로 부터 배우고 빠르게 개선할 수 있는 구조를 만들어야한다. 소비재 회사와 했던 프로젝트에서 우리는 가나의 외곽지역 사람들이 그들의 건강/미용 제품을 위해 어떤 댓가를 지불할 것인가 이해하려고 노력했다. 우리는 많은 질문을 했다. 그러나 마을 도로에 실험 매장을 세우기전까지 그 마을 사람들이 고퀄리티의 유명 브랜드 비타민과 칫솔같은 건강/미용제품에 돈을 더 낼 용의가 있다는 것과 반면에 세제나 치약같은 것에는 돈 쓰기 꺼려한다는 것을 알 수 없었다. 이런 시장 정보는 우리가 클라이언트에게 상품 바구니와 가격 전략, 브랜딩 방향에 대한 제언을 할 수 있게 해줬다.  덕분에 클라이언트는 현재 현지에서 마이크로파이낸싱 비즈니스를 효과적으로 구축했다.

사업 전체를 디자인 기회로 본다.

제품과 서비스는 아마도 사람들이 필요로 하는 것의 핵심에 있을 것이다. 하지만 유통, 광고, 고객서비스, 비즈니스 모델을 위한 주변 인프라에 문제가 있을 수 있고 여기에 혁신 기회가 있을 수 있다. 가나의 쿠마시에서 우리는 WSUP(Water and Sanitation for the Urban Poor)와 가정과 도시 위생을 위한 화장실과 주변 시스템을 디자인했다. 먼저 서비스와 가격, 브랜드, 제품디자인과 같은 비즈니스 요소를 디자인했다. 이러한 요소는 가까운 미래에 10,000개 가정 확대를 목표로 쿠마시의 100개 가정에서 테스트 중이다.

물고기 잡는 법을 가르친다.

가끔은 최종 솔루션은 디자인씽킹 만의 결과물은 아닐 수 있다. 우리는 스스로 디자인할 수 있는 효과적인 도구를 디자인 해주는 것이 큰 효과를 낸다는 것을 발견했다. 모든 비영리 조직이 디자이너에게 접근 할 수 있는 것은 아니다. 사실 소셜섹터에서 문제해결을 하고자 하는 디자이너는 매우 부족하다. 이런 간극을 메우기 위해 Bill&Melinda Gates 재단은 혁신을 바라는 NGO와 비영리단체에서 필드가이드로 쓰이기 바라며 인간중심디자인 툴킷 개발 프로젝트를 후원했다. 이 툴킷은 6만회 이상 다운로드되었고 네팔의 산부인과, 르완다의 직공 협동조합, 말라위의 물 보급 관리시스템, 베트남의 손닦는 곳 디자인 같은 프로젝트 지원에 사용되었다.

기후변화부터 교육시스템의 실패, 식량, 물, 에너지 위기, 만성적 전염병 창궐과 같은 우리가 직면한 사회문제의 규모와 다양성으로 볼 때, 세상을 더 나은 곳으로 만들기 위한 새로운 솔루션을 찾아내는데 디자인씽킹의 접근법이 합리적이라고 생각한다.

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모든 경험은 교육적인가?

이 포스팅은 존 듀이(John Dewey)의 민주주의와 교육 (Democracy and Education)을 읽고 쓴 요약입니다.


“오늘의 학생을 어제의 방식으로 가르친다면 우리는 그들의 내일을 빼앗는 것이다.” – 존 듀이

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     나는 한 분야의 아이디어와 자극이 다른 분야의 진일보를 가져올 수 있다고 믿는다. 비즈니스와 교육이 그 예이다. design thinking이, facilitation이, lean process가 현재 교육이 만난 한계를 돌파하는데 유용할 것이라고 믿는다. 그러나 양 분야의 상호 존중없이는 냉소적 청취나 초대 받지않은 손님만 만들 것이 자명하다. 거의 대부분의 사람이 한때는 학생이었고 그 중 많은 사람은 학부모이거나 학부모가 될 것이기 때문에 교육이라는 분야는 누구나 전문가인양 문제점을 지적할 수 있는 주제 중 하나다. 그럼에도 불구하고 교육이 가지는 사회적 기능과 중요성상 ‘맥주 마시며 국가대표 축구팀 감독 흉보듯’할 수만은 없기 때문에 ‘교육이란 무엇인가?’ 그 질문의 뿌리에 있는 책을 읽어보기로 했다. (그렇다고 축구가 안 중요하다는 것은 아니다.)

잠깐의 구글링 끝에 나는 철학자이자 사상가, 교육학자인 존 듀이(John Dewey)를 읽어야한다는 것을 알 수 있었다. 서울대 교육학과의 이홍우 교수께서는

“만약 현대철학을 플라톤의 주석이라고 한다면, 현대 교육학은 ‘민주주의와 교육’의 주석이라고 해도 틀림이 없을 것이다.”

라고 하셨을 정도이다.

듀이 사상의 핵심 단어를 뽑자면 ‘경험’이다. 그리고 그 ‘경험’을 핵심으로 만들어주는 전제는 다음 두가지이다.

  1. 이론은 실제에서 파생되면 실제에 적용되는 한에서 가치를 가진다.
  2. 이론과 실제의 괴리는 사회적 계층분열을 반영하며 그것을 영속시킨다.

내가 이해한대로 해석하자면 다음과 같다.

  1. 모든 학문은 실용적 목적, 즉, 써먹을데가 있어야한다.
  2. 실용적 목적이 없는 이론이 사회를 비민주적, 수직적으로 만든다.
  3. 그리고 이론과 실제의 융합은 ‘경험’이 만든다.

존 듀이에 따르면 ‘경험’은 ‘해보는 것(trying)’, ‘당하는 것(undergoing)’의 특수한 결합으로 구성된다. ‘해보는 것’은 학습자가 바라는 변화를 얻기위해 어떤 행동을 취하는 것이고 ‘당하는 것’은 그 행동과 결과의 사이를 이해하는 것이다.

경험 = 행동 + 이해

그리고 이 ‘경험’을 추구하는 교육설계자 입장에서 고민할 점은 단일성과 통합성이다.

  • 어떻게 하면 경험이 충만하고 다양하면서도 그 단일한 정신을 잃지 않게 되는가?
  • 어떻게 하면 경험이 하나이면서도 동시에 단조롭지 않게 되는가?
  • 어떻게하면 폭넓은 조망을 가지면서도 일의 능률을 희생시키지 않게 되는가?

이 고민들의 해결책이자 경험의 질을 올리는 것은 바로 ‘사고’이다. 폭넓은 상황과 경험에 노출되되 특정환경에서 취한 행동과 그것의 결과사이의 관련을 구체적으로 파악하려고 의도적으로 노력하는 것이다. 그리고 이 과정을 계속해서 수행하려면 결말에 대해 관심을 갖는 것이 필요하다.

경험 → 행동 → 결말에 대한 관심 → 행동과 결과의 관계 이해

     이 사고의 절차를 통한 학습이 경험의 폭을 넓히면서도 단일성과 능률을 갖도록 돕는다면, 기존 수업방법의 가장 큰 오류는 학생들이 사고의 시작인 ‘경험’을 갖추고 있다고 전제하는데 있다. 학습에서 사고의 질적 발전을 가져오려면 이미 밝혀진 사실이더라도 한 개인으로서 이전까지 파악되지 않았던 관계들을 발견하는 과정을 겪도록 해주어야한다. 그리고 학습을 ‘다른 사람이 집어넣어준 것을 차곡 차곡 쌓는 것’이 아닌 ‘원인과 결과, 사물과 사물간의 관계를 발견하는 것’으로 생각한다면 교사는 훨씬 쉽지만 보람있을 것이고 학생은 어렵지만 지적 생산의 기쁨을 느끼게 될 것이다.

     그렇다면 어떻게 하면 될까? 학습설계자는 학생에게 사고를 자극하는 상황을 만들어주고 그 상황에 들어가서 학생/아이의 행동에 공감하여 결말에 대한 관심을 자극해야한다. 이로써 학습 상대역으로서 역할은 다 한 것이다. 행동과 결말의 관계를 이해하는 것은 학습자가 할 일이다. 다만, 이 과정에서 주의할 점은 사고란 無에서 생겨나는 활동이 아니기 때문에 사고에 필요한 정보와 도구를 제공해주거나 발견할 수 있도록 해주어야한다는 점이다. 또 사고 끝에얻어진 아이디어를 실제로 적용해 볼 수 있도록 해주는 것도 중요하다.

  • 상황 : 학습자가 이미 경험 했을 만한, 실생활과 연결된 상황을 제시하거나 또는 학습에 필요한 폭넓고 새로운 경험의 기회를 마련
  • 행동 : 행동을 촉발하기위해 학습자가 상황에 대해 느낀 점을 공감하여 결말에 대해 관심을 자극
  • 도구 : 사고에 필요한 도구의 발견을 돕거나 추가 정보를 제시
  • 사고 : 사고과정에서 논리적 비약이나 오류가 있을 경우, 설명이 안되는 상황을 제시하여 다시 사고할 수 있도록 독려
  • 적용 : 학습자가 행동과 결과간의 합리적 관계를 이해했다면 이를 실 생활에 적용해봄으로써 체득할 수 있도록 함.

요약하자면 모든 경험은 교육적일 수 없고 경험을 교육적으로 만들기 위해서는 행동의 결과를 예측해보고 그 예측과 결과의 관계를 이해하도록 해야한다.


이 책에는 너무나도 인상적인 부분이 많아 아래 따로 나열합니다.

  • 교육은 사회의 발전과 개혁의 근본적인 방법이다.
  • 교과를 배우는데 있어 발전은 일렬로 늘어선 교과를 배워가는 것이 아니라 경험에 대한 새로운 태도, 새로운 관심이 발달해가는 과정이다.
  • 학교 공부에서 시간과 정력을 낭비하는 대부분의 원인은 학생에게 수동적으로 받아들이고 흡수하도록 강요하는데 있으며 스스로 관계를 발견하는 본성을 따르지 못하기때문에 마찰과 낭비가 발생한다.
  • 아이디어는 행동에서 나오며 행동을 더 잘 통제하기 위해 사용된다. 추리력과 판단력을 발달시키려고 하면서 행동의 수단을 선택하고 배열하는 문제를 전혀 고려하지 않는 것이 문제다. 그 결과 학생에게 제시되는 것은 임의적이고 무의미한 상징인데, 상징은 지적발달에 필요 불가결함에도 수단을 선택하는 과정없이는 단지 ‘노력을 절약하는 도구’로만 쓰인다.
  • 관심은 힘이 성장해 간다는 신호이자 징후다. 관심이 있다는 것은 능력이 생기기 시작한다는 것이며, 교육자는 아동의 관심에 부단하고 세밀한 관찰을 해야한다.
  • 현재 아동의 학습을 위해 들이는 노력의 90%만 올바른 심상(imagery)을 형성하는데 쓴다면 가르치는 일은 엄청나게 촉진될 것이다. 수업을 준비하고 자료를 제시하는데 들이고 있는 시간과 노력을 학생 ‘심상형성능력’ 훈련에 써야한다. 교사는 아동이 경험에서 접하게 되는 여러가지 교재내용에 관하여 명확하고 선명한 심상을 계속적으로 형성, 확대해 나가도록 돌보아 주어야한다.
  • 현재의 교육이 실패하는 가장 큰 원인은 학교가 사회생활의 한 형태라는 근본적 원리를 무시한다는데 있다. 학교를 학생들에게 정보를 제공해주는 곳, 공부를 가르쳐주는 곳, 습관을 형성해주는 곳으로만 생각하고 있다는 것이다. 장차 다른 어떤 것을 대비하기 위한 것이 아니라 학교생활의 과정 그 자체가 교육이어야 하고 이렇게 배운 것이 학생의 현재 생활경험의 일부가 되어야한다.
  • 따라서 자극과 지침이 지나치게 교사로부터 나오지않도록 해야하며 교사가 아동에게 관념을 주입하고 습관을 형성하기보다는 학생이 경험할 상황을 선정하고 올바르게 반응하도록 돕는 역할을 해야한다. 특히 학교에서의 훈육은 사회생활/제도전체에서 나와야하지 직접 교사에게서 나와서는 안된다.
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면접 때 절대 하지 말아야 할 자기소개

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via joins.com

채용과 면접의 전문가는 아니지만 업무상 2013~2015년까지 대학생 약 3,000명을 인터뷰할 기회가 있었다. 짧은 기간 내에 전국을 돌며 면접을 봤는데 피면접자 입장이었을 때는 몰랐던 몇 가지가 있어 포스팅.

우리가 수험 중심의 학창시절에 귀가 따갑게 들은 이야기가 바로 “출제자의 의도를 파악하라.” 였다. 면접에 있어서도 이는 변치않는 금과옥조다. (어쩌면 조선시대에도 과거 보러 가는 자식에게 똑같은 얘기를 해줬을지도 모른다.) 왜냐하면 면접은 불변의 진리를 탐구하기 위한 것이 아니라 인간이 인간을 판단하는 것이기 때문이다.

내가 경험한 면접자의 입장은 ‘당신이 누군지 알고 싶다.’ 이다.

긴장을 풀어주기 위해 농담을 하는 것도, 날씨에 대해 묻는 것도, 그날 옷차림에 대해 칭찬을 하는 것도 모두 불필요한 탐색전과 ‘잘 준비된’ 답변을 빨리 넘기고 상대의 진짜 모습을 보고싶기 때문이다.

면접을 해보기 전엔 인터뷰어와 인터뷰이의 관계가 – ‘win-lose’ 즉, 한 사람이 이기면 한 사람이 지는 관계일 것이라 생각했는데 정작 면접을 해보니 두 사람은 협력 관계라는 걸 알게 되었다.  면접자는 피면접자가 면접자를 믿고 빠른 시간안에 본인의 정수/본체를 보여주도록 배려해야 하고 피면접자 역시 면접자를 신뢰하고 자신이 누군지 명료하게 보여줘야 한다.

(물론, 내 본모습이 그 회사와 fit이 안맞아 탈락할 수 있지만, 이럴 경우는 맞는 척해서 합격해도 문제다. 결국 만족스러운 직장생활을 할 수 없을 것이다.)

‘내가 누군지 보여주기’ 위해서 절대 하지 말아야할 것들이 있는데 그것은 다음과 같다.

  • 본인이 감명받은 이야기로 자기 소개하기

내가 인터뷰한 1,000명 중 약 10%가 이 방법을 썼다. 다시말해 다른 사람과 차별화해야할 인터뷰에서 100명 중 10명이 서로 같은 사람이라고 소개한다는 얘기다.

그 중 제일 많이 들은 것이 에스프레소 같은 사람이다.

본인은 에스프레소 같은 사람이기 때문에 뜨거운 물을 부으면 아메리카노가 되고 우유와 거품을 얹으면 카푸치노, 우유만 타면 카페라떼 같이 된다고 본인을 설명한다. 놀랍게도 1,000명 중 78명이나 이렇게 설명했다.

(*당시 너무 많은 지원자가 동일한 비유를 사용해서 찾아보니 SERI CEO에 헌신하는 인재를 표현하기 위해 espresso man이라는 표현을 썼다는데 그 개념 자체가 꼭 나쁘다는 게 아니라 ‘자기를 보여주는 데’ 적합하지 않다는 뜻이다.)

그 다음은 베이스 기타 같은 사람이다. 베이스 기타는 멜로디를 연주하진 못하지만 묵묵히 음악의 리듬을 살려주어 없어서는 음악이 완성될 수 없다.는 내용이다. 1,000명 중 18명이 똑같은 얘기를 했다.

이런 비유를 통한 소개는 그 자체가 독창적이고 실제 경험과 사례로 뒷받침 되지 않는 이상 안쓰는 것이 좋다.

몇 명은 ‘이름의 한자 뜻 풀이’로 자신을 설명했는데, 정확히 얘기하자면, 이름의 뜻은 조부모/부모가 지원자에게 뭘 기대했는지를 보여주는 것이지 본인이 어떤 사람인지, 어떤 삶을 살아왔는 지에 대해서 면접관에게 주는 정보는 거의 없다.

존경하는 인물이나 격언, 가훈, 명언도 모두 마찬가지이다. (내가 존경하는 사람이 이순신 장군이라고 해서 내가 이순신 장군 같은 사람이라는 증거는 어디에도 없다.)

  • 내가 무엇을 해왔는가?로 나를 설명하기 (what you did is not who you are.)

다양한 외부 활동을 해온 지원자들에게서 볼 수 있는 케이스인데, 내가 누군지 보다는 내가 참여했던 일들이 얼마나 대단한 일인지만 설명한다. UN에서 인턴을 했고 UN이 얼마나 대단한 국제기구인지 설명한다고 해도, 면접자는 당신이 누구인지 알 길이 없다. (그곳에서 필요한 역량과 우리 회사가 원하는 능력이 다를 수도 있고) 그러나 같은 국제기구에서의 경험이라도 그 과정에서 나는 어떤 결정을 했고 그 결정의 결과는 어땠으며 그 사건으로 인해 내가 어떤 사람인지 알게 되었다고 설명한다면 당신이 누구인지 좀 더 알 수 있을 것이다. (편의점 파트타임일 지라도 이렇게 자신에 대해 객관적으로 이해하고 있는 지원자라면 좋은 점수를 받았을 것이다.)

  • 나의 강점을 나열하기

사실 한국에서 학부를 나와서 입사 지원하는 사람의 능력의 총량에 얼마나 차이가 있겠는가 생각해보면 큰 차이가 있을 수가 없다는 걸 금새 알 수 있다. (투입된 정보와 자원, 거쳐온 프로세스가 거의 표준화되어있기 때문에) 그렇기 때문에 내가 ‘남보다 이만큼 낫다’가 아니라. ‘남들과 이렇게 다르다’를 설명하는 것이 유리하다. 그런데 많은 사람들이 강점의 갯수로 남보다 낫다는 것을 설명하려고 한다. “옆사람은 강점이 3개지만, 전 30개에요.” 이런 자기 소개를 들었을때 드는 생각은 ‘수 많은 강점 중에 본인이 집중해야 할 경쟁력 있는 강점이 뭔지 아직 모르는 사람이구나.’ 이다.

  • 지적 우월감을 뽐내기

지원자들 중에 ‘너무’ 똑똑하다는 걸 보여주고 싶어하는 분이 간혹 있는데, 이 역시 출제자의 입장을 파악 못한 것이다.  커리어상의 특정한 경험을 보고 뽑는 경력 채용과 달리 대졸자 면접은 그 사람이 가진 능력 자체 보다는 ‘내가 이 사람과 함께 일하고 싶은가?’를 판단하기 마련인데, 지적 우월성을 내세웠을 경우 (실제로 매우 우월할지라도) 피면접자는 얻을 수 있는 것이 하나도 없다. 1) 면접관도 이해 못할 어려운 얘기를 하면 면접관이 당신이 정말 우월하다는 것을 알 방법이 없고 2) 면접관도 다 아는 얘기를 뽐내듯 하면, 다 아는 얘기로 잘난 척하는 것 밖에 안 되기 때문이다.

  • 기타. 1+1은 귀요미…

더 이상 언급하지 않겠다. (이걸 하신 분도 꽤 많음…)

물론, 왜 지원자들이 에스프레소나 베이스기타 같은 묵묵한 헌신형 인재처럼 보이고 싶어하는가?에 대해서는 따로 생각해볼 부분이 있겠지만,

어찌되었건 면접관은 지원자의 진짜 모습을 보길 원한다.

지원자는 스스로가 많이 부족하다고 생각할 수도 있고 실제보다 좀 더 잘 포장된 사람으로 보이길 원할 수도 있다. 그러나 좀 부족하더라도 자신의 맨얼굴을, 지금까지 쌓아온 것들을 가감없이 드러낼 수 있는 용기를 가졌다는 점만으로도 그 지원자는 선택 받을 가능성이 매우 높다.

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당신은 누구입니까?

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“당신은 누구입니까?”

이 질문에 여러분은 뭐라고 답하십니까?
지금 일하고 있는 조직과 직책으로 설명하거나 누구의 아들, 딸 또는 누구의 엄마, 아빠라고 소개했다면 오답입니다. 왜냐하면 현재 하고 있는 일을 그만 두더라도 우리는 그대로 남아있을 것이고 가족이 아무도 없는 사람도 자신이 누구인지 설명할 수 있어야 하기 때문입니다.

나는 어떤 것을 잘하고 어떤 것을 못 할까요?
나는 무엇을 좋아하고 무엇을 싫어할까요?
나는 어떤 일에 설레이고 어떤 일에 좌절할까요?

40 events in my life는 내 인생의 사소하지만 중요한 의미를 가진 사건들을 돌아보며 그 사건들 사이의 공통점과 관계를 발견하고 그 과정에서 나의 강점과 약점, 좋아하는 것과 싫어하는 것, 내가 보람을 느끼는 요소와 좌절하는 요소를 밝혀냄으로써 행복한 삶의 메카니즘을 디자인 할 수 있도록 돕는 도구입니다.

2008년 저 스스로를 이해하기 위해 만들기 시작해서 조금씩 다듬어 왔습니다. 지난 9년간 많은 동료들이 이 도구를 통해 스스로에 대한 놀라운 통찰과 마음의 평화를 얻었습니다. 비록 아직도 고칠 점이 많이 남아있지만 더 많은 분들께서 ‘자신도 몰랐던 자신에 대해 알게 되는 놀라운 경험’을 하시길 바라는 마음에 주요 내용을 간추린 버전을 공개합니다. (workbook download : goo.gl/0t6D2p)

보다 상세한 버전이나 설명이 필요하신 분은 이메일 (jerry@jerryko.org)로 연락주세요.

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삶이 흔들린 1년간 배운 것들

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삶이 흔들린 1년간 배운 것들

Lessons learned during a life-quaking year.

내 경험에 의하면, 인간은 실존적 계기를 만나면 지속될 것 같던 일상이 중단될 수 있다는 사실을 자각한다. 그리고 이 위기의 의미를 이해하기 위한 험난한 과정을 겪은 후, 전에 없던 선택을 강요받는다.

오늘(‘16.5.12일)은 ’15년에 네팔에서  리히터 규모 7.3의 2차 지진을 겪은 지 1년이 되는 날이다. 평범한 점심을 먹다가 뛰쳐나와 등지고 서있던 건물이 우리 일행 뒤로 쏟아지고, 아침 식사가 늦게 나온 덕분에 미처 도달하지 못했던 종착 마을이 그날 밤 산사태로 매몰되는, 재난영화의 한 장면 같은 경험은 나의 삶에 매우 큰 변화를 가져다 주었다.

아기가 태어난 지 1년이 되면 앞으로도 살아있을 확률이 높다고 여기고 아기에게 앞날을 축복해주는 돌잔치를 열어주듯 ‘죽다 살아난’ 후 1년이 지난 이 시점에 그간 배운 것을 기록으로 남기고 고통스러운 과정을 발전적으로 이끌어준 많은 분들께 감사드리고자 이 글을 쓴다.

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‘15.5.12일 고르카로 가는 산길에서 진도 7.3의 강진을 만났다.

자동차나 지하철 같은 문명이 만들어 규칙적인 진동과 달리 땅에서 느껴지는 자연의 불규칙적인 흔들림은 엄청 공포스러웠다. 무너지는 건물 아래에 서 있던 동료에게 아무 것도 해주지 못하고 제 자리에서 소리밖에 지를 수 없는 상황은 나로 하여금 큰 무력감을 느끼게 했고 그간의 ‘나만 열심히 하면 회사가 지원하는 엄청난 예산과 최첨단 기술로 인류의 어떤 문제도 해결할 수 있을 것’이라는 근거 없는 자신감은 무너졌다.

지진이 멈추고 나서도 불안감이 지속되고 극도로 빨라진 심장 박동이 잦아들지 않았다. 실제로는 괜찮지 않더라도 가족들을 안심 시키기 위해 괜찮다고 SMS를 보내야 한다는 생각과 사실대로 말하고 위로 받고 싶다는 생각이 충돌했다.

귀국해서는 사무실 내 자리에 앉았는데 이유 없이 화가 났다. 네팔 파견을 결정한 상사도 이 정도 규모의 새로운 지진이 또 오리라는 것은 알 수 없었을 것이라는 이해와 민간인이 올 수 있는 상황이 아니라는 국제기구의 경고를 전했음에도 무시했다는 원망이 부딪혔다.

이렇듯 위기는 평탄한 삶 속에 묻어두었던 모순을 드러나게 한다. 그리고 이런 모순을 논리적으로 이해하기 위한 자기 설득의 과정이 이어졌다. 그러나 지난한 합리화 과정 끝에 깨닫게 되는 것은 이러한 모순은 양립이 불가능하고 외면했던 선택을 더 이상 미룰 수 없다는 사실이었다.

이러한 경험을 통해 나는 나에 대해 다음 4가지를 배울 수 있었다.

첫째, 내가 누군지(who am I)와 내가 하는 일(what I do)을 구분해야 한다는 것이다. 나를 비롯한 많은 사람들은 자기소개를 할 때 ‘내가 하는 일’로 자신을 소개하는 경향이 있다. 그러나 내 옆자리에서 나와 같은 일을 하는 사람이 내가 아니 듯 내가 하는 일은 내가 아니다. 약 네 달 간 상담을 받으며 배운 것은 비록 하는 일이 의미 있고 너무나 만족스럽더라도 직업과 개인으로서의 삶 사이에는 냉정한 거리가 필요하다는 것이다.

둘째, 가족과 시간을 보내는 즐거움을 미뤄서는 안된다는 것이다. 어쩌면 죽을 지도 모르는 상황이 되자 머릿속에 있던 to-do-list의 우선순위가 순식간에 완전히 바뀌는 신기한 경험을 했다. 사무실에 남겨두고 온 일들은 리스트에 맨 끝에도 들어오지도 못했다. 아이와 더 놀아주지 못한 것, 가족과 충분히 여행하지 못한 것에 대한 아쉬움만 들었다.

셋째, 리더는 자신에게 의사 결정권이 있다 하더라도 해당 사안이 스스로 잘 판단할 수 있는 분야인지 끊임없이 자문해봐야 한다는 것이다. 스스로 측정 불가한 리스크를 조직원에게 지게 하는 것이 자신의 리더십에 얼마나 큰 악영향을 미칠지 미리 알았다면 결정은 달랐을 것이라고 생각한다.

마지막으로, 내가 공공의 문제를 해결하는 일을 (알고있던 것 보다도) 매우 좋아한다는 것이었다. 불합리한 결정에 따른 불필요한 고난을 겪었으니 쳐다보기도 싫을 법한 할 상황인데도 해야 할 일은 더 많이 떠오르고 당장 내 뜻만큼 펼치지 못하는 것이 답답하다는 생각이 들었다. 또 더 잘하려면 public sector에 대해 한참 더 배워야겠다는 생각이 들었다.

그래서 2011년부터 서랍속에 묵혀두었던 GMAT점수를 꺼내서 social innovation / public policy 전공이 있는 4개 학교에 지원했고 운 좋게도 3개 학교로부터 admission을 받았다.

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노안의 만학도에게 어드미션을 준 관대한 학교들

그리고 그렇게 12년을 넘게 몸 담았던 조직을 떠나게 되었다.

올해 3월에 태어난 둘째 아이 때문에 학교선택과 입학을 ’17년으로 미루게 되어 그 사이 OLPC (One Laptop Per Child)를 디자인한 것으로 알려진 보스턴 기반의 innovation & design consultancy인 CONTINUUM에서 business development director로 일하게 되었다.

지난 1년간 정말 많은 분들이 도와주셨다. 재난구호에 대해 아무 것도 모르는 민간인들에게 숙소까지 내어주시고 현명한 판단으로 위험한 상황으로부터 보호해주신 굿네이버스 노경후 네팔 지부장님과 지부원들, 김이수 팀장님, 지진의 경험이 만성적 PTSD(외상 후 스트레스 장애)로 이어지지 않도록 넋두리를 들어주시고 상담해주신 김예원 상담사님, 회복 기간 동안 불평 없이 내 업무를 맡아 처리해줬던 사회봉사단 후배들, 마지막으로 한동안 불안한 상태였던 나를 믿고 지지해준 가족들. 그 외 많은 분들께 큰 빚을 졌고 덕분에 위기를 기회로 만들 수 있었다.

우연히 경험한 재난 때문에 많은 것을 생각하고 알게 되었다. 삶에 큰 변화도 있었다. 그리고 이제는 그 사건 이전의 상태로는 절대 돌아갈 수 없다. 먼 훗날 오늘의 결정을 떠올렸을 때 후회하지 않도록 사는 수 밖에.

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* 저는 많은 분들의 도움과 지원으로 빠르게 극복할 수 있었습니다. 하지만  1년이 지난 지금도 여전히 많은 네팔인들이 고통받고 있습니다. 세상의 관심이 옅어진 지금도 정말 많은 분들이 부족한 기금에 의존하며 인류애를 실천하고자 현장에서 노력하고 계십니다. 네팔인들의 빠른 자립과 회복을 원하신다면 작은 금액이라도 후원 부탁드립니다. 바로가기 : 굿네이버스    Oxfam    UNHCR

 

 

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