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긴급재난지원금과 좋은 넛지(nudge)의 조건

2008년 Richard Thaler교수님과 Cass Sunstein교수님께서 넛지(Nudge)라는 책을 출간하고 2017년 Thaler교수님께서 노벨경제학상을 수상한 이후 Nudging – 어떤 행동을 하도록 부추기기 위해 옆구리를 슬쩍 찌르는 행동 – 은 매년 더 인기를 얻었다.

예를 들어 책에 등장하는 소변기에 파리 스티커를 붙여 화장실 위생상태를 개선한 암스테르담 공항의 사례는 누구나 인용할 정도로 Nudge의 대표적인 사례가 되었다.

source : https://nudges.wordpress.com/

하지만 그 이후 우리는 “디폴트(default)”로 정해져있는 애플리케이션의 매월 자동결제 취소와 “디폴트(default)”로 체크된 “Daum을 시작페이지로 설정”의 원상복구에 얼마나 많은 시간을 썼는지 모른다.

Daum을 시작페이지로 설정하는 것이 default다.
source : https://www.tezy.net/29

Nudge의 주요 개념 중 하나가 선택 설계 (Choice Architecture)이다. 선택을 세심하게 설계해야한다는 주장의 기본 전제는 개인은 충분히 주의를 기울이거나 완벽하게 이해할 수 있었다면 내리지 않았을 불합리한 결정을 하는 경우가 많다는 것이다. 따라서 “선한 의도를 가진” 선택 설계자들은 개인이 올바른 선택을 내릴 수 있는 방향으로 선택지를 설계해야 한다는 것이다. 가장 강력한 선택 설계 도구 중 하나가 디폴트 / 옵트아웃 (opt out)이다. 인간은 대부분 최소한의 노력만 필요한 경로를 취하려는 습성이 있고 이로 인해 현상 유지를 깨고 싶어하지 않기 때문이다. 예를 들면, 카페테리아에서 정크푸드보다 과일을 먼저 배치해서 과일섭취를 유도하는 거나 운전면허 신청시 장기 기증 동의를 기본값 (default)로 하고 원치않는 경우에만 철회(opt out)하도록 하는 것 등이다.

이러한 방식은 여러 정부의 큰 관심을 끌었는데 비교적 적은 비용으로 드라마틱한 결과를 얻을 수 있기 때문이다. 영국은 정부 내 Behavioural Insights Team이라는 행동경제학 관련 부처를 운영중이고 넛지의 저자 중 한명인 Cass Sunstein교수는 미국 오바마 행정부에서 정보규제국 실장을 역임하기도 했다.

도구의 강력함이 정부에게 매력적일 수록 “선택의 자유를 갈망하는 개인”은 찜찜함을 떨치기 어렵다. 왜냐하면 내가 모르는 사이 정부가 내 선택을 정부에 유리한 방식으로 조종하고 있을 수 있기때문이다. 이같은 우려를 Nudge의 저자들 역시 알고 있기때문에 Nudge라는 책에서 “자유주의적 개입주의”(Libertarian Paternalism)라는 자기모순처럼 보이는 개념에 대해 여러 페이지에 걸쳐 설명하고 있다.

그들이 주장하는 “자유주의적 개입주의”(Libertarian Paternalism)에 입각한 넛지는 다음과 같은 특징을 가지고 있다. 모든 행동경제학적 개입은

  • 개인의 선택의 자유(freedom of choice)를 제한해서는 안되고 원치않는 경우 쉽게 (낮은 비용으로) 다른 옵션을 선택할 수 있어야함 (단, 옵션자체를 제거해서는 안됨. 정크푸드를 멀리두는 것은 괜찮지만 아예 없앨 수는 없음)
  • 의도가 투명해야하고 대상자를 오도해서는 안됨
  • 유도된 행동이 그 영향을 받은 사람들의 삶을 더 낫게 만든다고 믿을 만한 충분한 근거가 있어야함

넛지는 전세계적 유행이기 때문에 최근 한국에도 관련 사례가 등장했다. 신종 코로나 (COVID-19)로 인한 긴급재난지원금 신청과 기부 동의가 (카드사 등 업계의 우려에도 불구하고) “정부의 요청으로” 한 화면에 구성되어있어 많은 사람들이 실수로 전액 기부를 선택한 것이다. (관련기사)

“기부신청”버튼이 무심결에 눌러지도록 파란색으로 활성화되어있다.

화면 구성까지 정부가 가이드한 것으로 볼 때 기부를 유도하려는 의도가 반영된 것으로 추정할 수 있다. 그렇다면 이번 기부 유도 개입은 과연 “자유주의적 개입주의에 부합할까?

  • 선택의 자유 : 기부를 원치않는 경우 기부를 거절 할 수는 있지만 실수로 기부한 경우 신청 당일 외에는 취소가 불가능하거나 높은 시간적, 심리적 비용을 들여야 취소할 수 있다.
  • 대상자 오도 : 기부를 원치않는 사람이 실수로 기부를 선택할 경우 대상자의 손해가 발생한다. 애초에 긴급재난지원이라는 목적 외에 “재정 건정성 보호”라는 의도가 숨어있는 것이다.
  • 대상자의 수혜 : 기부 되었을 때 사회적 혜택의 총합이 복지 사각지대 해소와 국내 소비진작 효과라는 본래의 이익을 상회하는지도 불분명하다.

반면, 암스테르담의 화장실은 어떨까?

  • 선택의 자유 : 소변기에 더 가까이 다가가는 것을 원치 않는 경우 언제든 뒤로 물러설 수 있고
  • 대상자 오도 : 소변기에 가까이 다가가게 하는 것 외에 숨겨진 의도가 없으며
  • 대상자의 수혜 : 이용자들이 소변기에 가까이 다가감으로써 대상자 모두가 더욱 쾌적한 화장실을 이용할 수 있다.

만약 부주의한 대중이 아닌 “고소득층”의 재난지원금 기부를 원했다면 반대로 기부 행위를 명예로운 일로 정의하고 기부 사실을 소셜미디어를 통해 스스로 널리 알릴 수 있도록 할 수 있었을 것이다. 그렇게 했다면 긴급재난지원금 기부를 통해 자신의 이타적 이미지와 경제적 여유로움을 알리는데서 100만원 이상의 만족을 얻는 분들은 기부하고도 기뻤을 것이기 때문이다. 또한 고소득층에 대한 사회적 압력도 활용할 수 있었을 것이다.

넛지는 강력한 도구이다. 그렇기때문에 사용에 있어 엄밀한 기준과 원칙이 있어야한다. 정부는 넛지 디자인 시 자유주의적 개입주의라는 기준을 항상 고려해야한다. 국민 개개인은 단기적으로는 잘못된 결정을 할 수 있어도 장기적으로는 숨겨진 의도를 알아차리며 오도하는 정책에 배신감을 느낀다는 점을 잊어서는 안된다. 다시말해 국민이 충분한 정보를 가지고 긴 시간을 고민한 후 내릴만한 결정을 우선적으로 선택하도록 하는 정도에 그쳐야한다. (일반적으로 아무리 긴 시간을 주었어도 재난지원금을 기부할 사람은 많지 않았을 것이다.) 또한 국민은 자유주의적 개입주의 기준을 이해하고 정부가 넛지를 통해 개인의 선택을 오도하지 못하도록 끊임없이 감시해야한다.

자유주의적 개입주의에 대해 더 자세한 내용은 Richard Thaler 교수님께서 NYT에 기고한 다음 기사를 참고하세요.

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스마트홈에 관해 기업이 저지르는 다섯가지 실수

이 포스팅은 ReD Associates가 발행한 블로그 포스팅을 요약 소개한 것입니다. 원문은 여기서 보세요.


스마트홈에 대해 기업이 저지르는 다섯가지 실수

기업들은 가정 내 디지털 혁명을 추진하는 과정에서 현대인의 삶의 현실에 대해 많은 오해를 해왔다. 다섯가지 사례를 살펴보자.

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실수 #1 : 사람들이 가사를 더 잘할 수 있게 돕는 것이 아니라 모든 것을 자동화하려고 노력

많은 기업은 고객 편의를 위해 모든 것을 자동으로 대신해주려고 노력하지만 인간은 어떤 일을 수행하고 완성하는 것에서 큰 성취감을 얻는다. 삶이 디지털화 됨에 따라 사람들은 더욱 실체가 있고 감각적으로 만족되는 스킬 개발 활동을 갈구하고 있다.  사용자들이 더욱 일을 즐기면서도 더 나은 결과를 얻고 성취감과 통제감을 느낄 수 있도록 해줘야한다.

실수 #2 : 가족 구성원 전체가 아닌 개개인을 위해 고안

스마트홈에서는 개인화가 유행이지만 실제로는 여러 사람이 공유하는 형태로 사용된다.  실제로 요즘 가정에서는 자녀들과 민주적으로 의사결정을 하지만 많은 경우 부모에게 강제적인 통제권을 주는 형태로 디자인 된다. (예를 들면, 자녀 인터넷 사용시간 등) 스마트 온도조절기의 등장으로 집주인이 없을때 조부모나 에어비앤비 사용자들은 실내온도 조절조차 할 수 없다. 집이 과거에 비해 더욱 공유되는 경향이 높다는 점을 고려해서 스마트홈 제품을 디자인할 때 기업은 사용자 정의에 더욱 유연해져야한다.

실수 #3 : 적응성 보다 영원하고 완벽한 시스템 제공에 집착

스마트홈이 유행함에 따라 점점 빌트인되는 제품들이 많아졌다. (한국이라면 화장실 벽에 매립된 비데 리모컨을 생각해보자.) 하지만 사람들은 붙박이가 아닌 이동하는 장소에 시스템이 구축되는 휴대가능하고 적응가능한 기기를 선호한다. 기술은 빠르게 발전하기 때문에 빌트인 터치패드가 금새 구식이 되는 것을 사람들은 경계한다. 사람들은 자신이 있는 곳이 어디든 그곳에 자신만의 환경을 구축하고 싶어한다.

실수 #4 : 유연한 연동형 모델이 아닌 하나의 기기 또는 경로에 우선권을 줌

많은 기업들은 스마트홈에서 사람들이 음성으로 지시하거나 도처에 있는 입력용 스크린을 통해 명령할 것으로 생각해왔다. 그러나 많은 사람들이 아무때나 끼어드는 스마트 스피커를 경계하고 집에서 만큼은 스마트폰으로부터 독립하고 싶어한다. 따라서 어떨 때는 휴대폰으로 어떨 때는 스피커로 어떨 때는 웨어러블 장치로 옮겨다니며 조종이 가능해야한다. 어떤 경우 채널 단일화가 편리하고 어떤 경우 불편할 지 잘 구분해야한다.

실수 #5 : 특별한 사회적 상황 보다는 일상의 루틴을 최적화하는데 집중

기업들은 일과를 최적화해주려고 노력한다. 아침에 기상 알람이 울리면 샤워가 준비되고 커피머신이 작동하는 식이다. 그러나 실제 삶은 생각보다 복잡하다. 매일 잠드는 시간이 달라지고 집 대신 체육관에서 샤워를 하기도 한다. 관찰 결과 사람들이 일상이 아닌 특별한 사회적 상황을 돕는 기술에 더 끌리는 것을 발견했는데 예를 들면 친구들을 집에 초대하고 음악을 함께 듣게 해주는 장치 같은 것들이다.

요약하자면, 스마트홈을 위한 제품을 기획 중인 기업이라면 마인드셋을 편의, 자동화, 영원불변의 시스템에서 위임, 의도성, 유연성으로 옮겨야한다. 제품은 업데이트가 가능하고 구성원 모두에게 직관적이어야하며 현대 생활의 산만함에 대해 신중해야하고 특별한 상황을 빛나게 해줘야 한다.

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Portfolio

2019

  • Productivity improvement for small medium enterprises in London
    (Behavioral insight consulting for Behavioral Insight Team and Ministry for Small Business and Enterprise of U.K)
    s300_department-for-business-innovation-skills

2018

2017

2016

2015

2014

2013

  • Solar-powered movie projector for off-grid regions
    ed9687ebb99bec9881ed9994eab480_06
  • Education service design workshop with teachers in Tamil Nadu, India
    ws

2012

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여섯색깔모자 – Six Thinking Hats

성공적인 브레인스토밍의 첫번째 원칙은 “다른 아이디어를 비판하지 않는 것”이라는 이야기를 많이 들어보셨을 겁니다. 그러나 많은 경우,
“에이, 근데 그거는…아 참, 비판하면 안된다고 했지? 그렇더라도..”
를 경험하셨을 겁니다. 이런 상황을 기술적으로 방지하고 좋은 아이디어를 만들어 낼 수 있는 방법론의 하나로 “여섯색깔 모자 기법 (Six Thinking Hats)를 소개합니다.
이번 에피소드에서는 경영상 불확실성의 여러차원에 대해 이야기를 나눴습니다. 어떤 경우 조직내 개인의 입장 때문에 서로 솔직해지기 어렵고 이런 “솔직할 수 없음”이 모여 경영상 불확실성을 가중 시키기는 원인이 됩니다.
Six Thinking Hats는 Edward de Bono가 제안한 사고 방법입니다. 각각 다른 관점을 가진 빨강, 검정, 노랑, 초록, 파랑, 하얀색 모자를 가정하고 아이디어 개발의 과정에서 단계별로 한가지 관점에 집중할 수 있도록 함으로써 아이디어를 입체적으로 보고 발전시키는데 도움을 줍니다.
각각의 모자색은 아래와 같은 관점을 가집니다.

  • 흰색 : 객관적 사실과 정보
  • 초록 : 창의적이고 발산적인 사고
  • 노랑 : 긍정적이고 낙관적인 측면
  • 검정 : 비판적이고 문제가 될 만한 측면
  • 빨강 : 주관적 감정이나 느낌
  • 파랑 : 회의의 주관과 운영 (요약, 정리, 액션아이템화)

예를 들면, 다같이 아래와 같은 순서로 “모자를 쓰고” 논의해 보는 것입니다.
흰색 -> 초록 -> 노랑 -> 검정 -> 빨강 -> 파랑
회의의 목적에 따라 논의(모자)의 순서를 바꿀 수 있지만,
일반적으로 검정과 빨강이 노랑과 초록보다 뒤에 오도록 함으로써 발전가능성이 있는 아이디어를 초기에 죽이지 않도록 하는 것이 중요합니다.


Six Thinking Hats 소개 : https://www.youtube.com/watch?v=UZ8vF8HRWE4&t=37s

경영수다 에피소드 : http://www.podbbang.com/ch/4657?e=22757818

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에드워드 홀 – 고맥락 사회와 저맥락 사회


공채 제도를 없애고 모두 계약직으로 전환한다는 것에는 어떤 비용이 숨어있을까요?
문화인류학자인 에드워드 홀(Edward T. Hall)은 1976년 문화간 다양성을 이해하기 위해 고맥락-저맥락이라는 컨셉을 제안했습니다. 맥락에 따라 사람 사이에 사회적 유대감, 책임감, 헌신, 대립, 소통이 어떻게 다르게 맺어지는지 연구했습니다.
고맥락 사회는 한국과 중국, 일본 등이 그 예인데, 이 곳 사람들은 서로 친밀하고 깊게 관여합니다. 이 사회에서 정보는 깊은 의미를 담은 단순한 메시지로 넓게 퍼집니다. 에피소드에서 언급된 “반장선거에 나간다.”가 출마에 따른 여러가지 학무보의 책임과 기여를 내포하는 것이 그 예입니다.
저맥락 사회의 예는 미국, 스위스, 스웨덴 등이 있는데, 사람들은 개인화 되어있고 서로에게 관심을 덜 가집니다. 명’문화 되지 않은 ‘암묵적 룰’이라는 것이 상대적으로 적습니다.
특히, 두 사회는 대립을 대하는 태도가 매우 다른데, 고맥락사회는 개인의 감정을 숨기는 경향이 있고 그 결과로 오랫동안 불만이 쌓이는 경우 폭발하기도 합니다. 반면, 저맥락 사회에서는 불만과 반대를 상대에게 직접적으로 이야기하는데, 그렇지 않고서는 그러한 불만이 전달되지 않기 때문입니다.
미국은 고용의 형태가 언제든 해고가 가능한 계약직인 at-will-employment임에도 한국에서 모든 직원을 계약직화 하는 것이 어렵고 불편하게 느껴지는 이유 중 하나는 아마도 한국이 고맥락 사회이기 때문에 업무 이면에 숨겨진 맥락이 중요하고 직원간 개인적인 관계가 중요하기 때문에 서로 다른 배경을 가진 사람들을 계약의 형태로 묶어놓는 경우 소통에 더 많은 심리적 비용이 들기때문이라고 생각했습니다.
실제로도 수십년간 동일한 신입사원 연수 프로그램을 겪고 입사한 공채들은 신입사원 연수를 받은 사람만이 이해할 수 있는 용어를 사용해서 효율적으로 의사소통을 할 수 있습니다.


에드워드 홀의 문화를 넘어서 (beyond culture) : http://m.yes24.com/goods/detail/8570099


경영수다 에피소드 : http://www.podbbang.com/ch/4657

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로날드 코스 – 코스의 정리(Coase theorem)

조직 혁신은 내부에서 부터 일어날 수 있을까요?? 아니면 외부로부터 일어나야만 할까요?


코스의 정리는 1991년 노벨 경제학상 수상자이신 로널드 코스(Ronald H. Coase) 교수님께서 만드신 이론으로서, “거래 비용”이라는 개념과 의미를 소개했다는 점에서 크게 인정을 받았습니다.
이론적으로 완벽한 시장에서는 공기 오염 등의 외부효과 마저도 거래를 통해 해결되어야하는데 왜 그러지 못할까?라는 질문에 대한 대답으로 각 경제주체들이 협상하고 거래하는데는 일정한 비용이 수반되기 때문이라고 봤습니다.
에피소드에서 버벅거린 -_-; 대로 기업은 한계 거래를 기업 내부에서 처리할 때에 드는 비용이 외부의 시장에서 처리(외주)하는 비용과 같아질 때까지 확대되는 경향을 가집니다.
에피소드에 등장한 대기업 계열사가 모든 직원을 계약직으로 돌릴 수 없는 이유 역시 계약직으로 전환할 경우, 거래비용이 증가하기 때문입니다. 매년 정해진 인상률이 아니라 개별적으로 연봉을 협상하고 계약하는데 드는 기간과 에너지는 사측에도 근론자에게도 모두 비용이 됩니다.
컨설턴트 역시 클라이언트에게는 개념적으로 계약직이라고 볼 수 있을텐데 내부 직원이었다면 당연히 알고 있을 내용을 프로젝트를 할 때마다 전달 받고 학습하고 프로젝트가 놓인 맥락과 함의에 대해 인터뷰하는데 들어가는 시간과 돈이 바로 거래비용의 한 예 입니다. 그렇기때문에 자문용역비가 계속 커지면 아예 컨설턴트에게 이직을 제안하여 내부화해버리는 경우를 종종 볼 수 있는 것 입니다.
따라서 많은 직원이 공유하는 관습과 문화를 따르며 혁신에 대한 저항을 줄여야 할 때는 정규직 중심으로 추진하는 것이 거래비용을 줄여줄 것이고 반대로 기존 관습에서 벗어나 상황을 “낯설게 보며” 혁신해야 하는 경우에는 거래비용을 들여서라도 외부 컨설턴시와 계약하여 추진해야 하겠습니다.


로날드 코스와 기업의 본질 : http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2010&no=122680
경영수다 에피소드 : http://www.podbbang.com/ch/4657

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